《关于攀钢集团长城特钢改革发展的思考》

关于攀钢集团长城特钢改革发展的思考

关于长城特钢改革发展的思考

何光伟

（攀钢集团江油长城特殊钢有限公司，四川江油621701）

摘要。改革与发展是企业永恒的主题。新一轮国资国资改革重点是深化国资和国企两个方面的改革，其中深化国企改革的重点是发展混合所有制经济、企业转型升级、三项制度改等内容。本人分析了长城特钢五大优势和五个方面的主要问题，针对性地提出要整合资源、降低库存、转换经营机制、培育“拳头”产品、严格质量管理、增强企业发展内生动力等举措，旨在加快长城特钢改革发展，促进企业进入良性发展轨道，早日实现中国高端金属材料领军者的愿景。

关键词：长城特钢改革发展思考

reflectionsonthereformanddevelopmentofthegreatwallspecialsteel

heguangwei（panganggroupjiangyouthegreatwallspecialsteelco.ltd.，sichuanjiangyou621701）

abstract：reformanddevelopmentisaneternalthemeofenterprises.anewroundofkeystateownedassetssupervisionandadministrationreformisdeepeningandthetwoaspectsofstateownedassetssupervisionandadministrationofstate-ownedenterprises，whichfocusondeepeningthereformofstate-ownedenterprisesistodevelopthemixedownershipeconomy，transformationandupgradingofenterprises，threeitemsofinstitutionalchangecontent.ianalyzedthethegreatwallspecialsteelfiveadvantagesandfivemainproblems，putforwardtotheintegrationofresources，reduceinventory，transformingthemanagementmechanism，cultivate”fist”products，strictqualitymanagement，enhancetheenterprisethedevelopmentofendogenouspowerandotherinitiatives，aimedatspeedingupthethegreatwallspecialsteelofreformanddevelopment，promotetheenterprisesintothehealthydevelopmenttracktheearlyrealizationofmetalmaterials，chinesehigh-endleaderinvision.

keywords：thegreatwallspecialsteelreformanddevelopmentreflection

根据党的十八届三中全会和国务院国资委关于深化国资国企改革的要求，为加快实现中国高端金属材料领军者战略愿景，结合企业自身实际和未来发展需要，特对长城特钢改革发展作如下思考。

一、长城特钢发展现状

长城特钢始建于1965年，是国家重点特殊钢科研、生产基地，国家重点军工配套企业和四川省大型骨干企业，经过近50年的建设发展，已具备年产特殊钢70万吨、钛材3000吨、销售收入50亿元的经营规模，形成了“特钢生产工艺优、专用设备配套全、科研开发实力强、产品技术含量高”的经营特色。

（一）企业发展战略定位准确

长城特钢企业愿景：中国高端金属材料领军者。“领军者”的愿景要求长城特钢在高端金属材料领域的产品规模、核心技术、自主创新、盈利能力、营运模式等方面引领行业发展。具体标志为：高端金属材料技术领先、工艺成熟、品种系列化；特种合金（高温、耐蚀、精密）产销量国内第一；钛及钛合金产销量国内第二；特种不锈、铬不锈棒线、工模具等产销量国内位列前茅。长城特钢战略是特钢行业走“专、精、特、新”发展趋势的需要，是企业自身发展的必然选择。战略规划目标清晰，定位准确，只要坚持发扬“艰苦奋斗、永攀高峰”的企业精神，通过不断努力工作，宏伟的战略目标一定可以实现。

（二）科研技术力量雄厚

公司拥有科研开发人员上千名，累计承担国家重点工程科研课题363项，已完成国家下达的军工及民用科研项目346项、国家级科研新试课题2813项，其中73项课题分别获得国家、部、省级科技进步奖。拥有航空用g9

9、g50、化工尿素级不锈钢等多项生产技术专利和生产纳米级钢、核能用高纯钢、高温合金及耐腐蚀合金、宽模具扁钢等多项专有技术。卫星装置用钢、抗氢脆hr系列钢、飞机涡喷发动机用钢填补了国内空白，先后研制生产了50多个牌号、300多个规格品种的新材料，为我国航空、航天、兵器工业、核工业提供了近600项工程和国防军工材料。鞍攀联合重组后，集团旗下的研究院（所）为长城特钢的钛及钛合金、特种合金和特殊钢研发提供强大的技术支撑。

（三）设备设施齐全先进

公司拥有真空自耗炉、非真空、真空感应炉、电渣炉以及炉外精炼、合金钢连铸机等特种冶炼设备，拥有较先进的适应高合金钢及难变形合金生产的3150吨挤压机、高速高精度长行程冷轧钢管机组、50万吨棒线复合连轧机组、4500吨快锻机及1800吨精锻机、长料剥皮机等加工设备，已形成具有先进水平的合金钢（不锈钢）连铸、连轧棒线材生产线，高端不锈、特种合金热挤压管（异型材）生产线及精密无缝钢管冷轧冷拔生产线，工模具扁钢（圆钢）生产线，锻造生产线，钛及钛合金生产线，军工产品生产线，银亮材生产线，不锈钢丝生产线。

（四）产品涉足领域广泛

公司可为用户提供12大类、350余个牌号、5000余个规格的高级优质特殊钢、金属制品及包括热轧板、冷轧板、无缝管、锻件在内的钛产品，其中34个产品先后荣获国家、部、省级优质产品称号。产品广泛用于国防军工、兵器工业、航空、航天、航海、电子、机械、石油化工、医药、核电等领域。军工产品、高温合金、高合金工模具钢、不锈圆钢、精密无缝钢管、核电管材、钛材等产品在国内占有重要地位，市场占有率位居行业前茅。

（五）改革发展基础扎实

公司1988年进行股份制改造试点，1994年4月，长城特殊钢股份有限公司在深圳证券交易所上市。2004年6月，与攀钢正式重组，公司更名为攀钢集团四川长城特殊钢有限责任公司。2011年鞍钢、攀钢重组。经过近50年的改革发展，法人治理结构建立、现代企业制度完善、“三项制度”改革、社会职能移交等体制机制改革工作不断深化；50万吨棒材连轧生产线、钛材生产线、大型工模具钢锻材生产线、电渣生产线等技改项目陆续投产；产品结构调整向军工用材、高合金材料、钛及钛合金等方向转型，企业改革发展基础扎实，为打造成为中国高端金属材料领军者奠定了坚实基础。

二、存在的主要问题

公司近些年来取得了较快发展，但与特钢行业发展速度、鞍攀集团的发展要求和自身发展需要还有很大差距，存在较多需要解决的问题。

（一）企业规模和效益不理想

公司现有职工近万人，钢材年产量50多万吨，人均年产量50多吨，预计是行业水平的十分之一；销售收入40亿元左右，人均年销售收入40万元，相对行业水平更低，规模上不去，利润就出不来。而且钢铁行业竞争进入了白热化状态，毛利水平早降到10%以下，而我公司的很多产品边际贡献为负，产品质量不稳定，企业效益较差。

（二）“拳头”产品不突出，缺乏竞争力

公司可为用户提供12大类、350余个牌号、5000余个规格的高级优质特殊钢、金属制品及包括热轧板、冷轧板、无缝管、锻件在内的钛产品，但公司年产量平摊到每个规格的钢材不足80吨/年，个别钢种年产量就几吨或者几十公斤，基本没有什么所谓的“拳头”产品有市场话语权，市场竞争力缺乏。

（三）存量资产作用发挥不明显

公司存货价值超10亿元，导致流动资金严重短缺，贷款还得支付较高的银行利息；土地、房屋、设备等资产大量闲置，资源价值未能体现；老生产线产能不足和项目迟缓达产进度，规模效益均达不到标准，这一系列存量资产作用发挥对企业的规模效益提升、融资渠道拓宽、企业发展活力增强等有着重要的影响。

（四）技术质量有待稳定提升

市场反馈信息，公司产品质量总体不错，特别是新开发产品、重点产品质量，但部分产品质量很不稳定，客户反应强烈；公司存货居高不下的重要原因之一也是产品质量存在异议，技术质量稳步提升对于实现中国高端金属材料领军者的企业愿景来说非常重要。

（五）企业内生动力不足

企业文化引导不力、企业效益差、职工收入低导致归属感、荣誉感、凝聚力下降、技术生产骨干流失、主体一线人员明显短缺等系列问题导致企业内生动力不足。

公司领导十分敬业，但经营业绩长期亏损，导致权威性、领导力等受到质疑。在二级单位和机关部室层面，由于公司管理实行的大包大揽，造成部分中层干部心理反映，打造核心竞争力和开发核心产品等许多重点工作都是公司的事情，与自己的利益关联度不大，多一事不如少一事，导致近20个二级单位中，少有拿得出手的、可担当领军示范、且普遍认可度、持续有实际业绩的单位和班子；公司在制度、机制上长期没有“活”起来，束缚二级单位的手脚。在员工层面，由于公司没有构成类似“无障碍自主流动的”岗位竞争体系和薪酬体系，员工想出力挣高工资的岗位去不了，导致大量有能力的员工把精力放在其它方面，在自己不喜欢的岗位出工不出力现象比较普遍。

三、改革发展思考

（一）指导思想以科学发展观为指导，贯彻落实十八届三中全会精神，围绕打造“中国高端金属材料领军者”为目标，以发展“高合金、高品质、高技术含量、高附加值”产品为方向，以深化体制机制改革为契机，着力高端领域，发挥资源、人才、技术、装备等优势，不断增强企业活力和竞争力，实现快速健康发展。

（二）工作原则

1.坚持问题导向原则。改革是为了促进企业发展，公司改革发展必须围绕企业战略目标，解决好规模与效益、质量稳定、核心竞争力、企业活力等问题，统一思想、下定决心，多措并举地促进企业进入预设良性发展轨道。

2.坚持市场化导向原则。企业是市场的主体，要优化资源配置。企业既要保护内部业务板块利益，又要适度开放外部市场，各板块之间应以市场化准则运营，转变经营机制，内部形成竞争，激发市场活力，促进企业发展。

（三）主要目标

到2017年，公司要实现以下主要目标：

1.中国高端金属材料领军者。企业主营业务收入80亿元，利润10亿元。

2.产权多元化取得进展。辅业板块基本实现产权多元化，30%实现混合所有制；存量资产单元50%以上实现产权多元化。

3.现代企业制度进一步完善，“三项制度”改革进一步深化，公司职工的归属感、荣誉感、凝聚力、积极性大幅提高。

（四）主要举措

1.整合资源

为发挥业务相同、相近的资源优势，减少工作协调界面，降低企业内耗，提高资源利用效率和劳动生产率，企业内部可根据专业化分工不同，按大工序将主营业务整合为冶炼、锻钢、轧钢、钛材、特材、焊管等板块，推进各版块快速实现公司“专业化”，做特、做精所属专业的产品；辅业整合为机电、物流、房产等板块，力争本地的行业龙头。

为迅速实现100亿元规模扩张，优化资本结构，提升管理和技术水平，根据发展混合所有制经济的思路，整合大量闲置的土地、房屋、设备等资产，广泛引进战略合作伙伴，通过合资合作、改制重组、产权转让和增资扩股等多种方式，与央企、地方国企、民营企业、专业投资结构合作，延伸产业、产品链，分散企业经营风险，促进企业做大做强。比如三区与中航工业合作、焊管和民营企业合作、机电和矿机的重组、钢管和攀成钢合作、房产和民营企业合作等。

构建长城特钢“智库”。整合公司内退干部人才，建立战略规划、技术顾问、质量监督、市场调研、企业管理等专业小组，收入与企业绩效指标密切挂沟，全力推进企业改革发展各项工作。

2.降低库存

公司积压品、废次品等产品库存要控制在4亿元以内，部分库存产品要坚决地回炉再利用或者降价处置，降低物流、仓储、资金占用成本；备品备件等库存价值控制在1.5亿元以内，保持能使用的，已淘汰不用的果断变卖或者拆卸回收利用，降低仓储、资金占用成本。公司要通过降低库存，获得3亿元以上的现金，投入到生产经营活动中，运营良好后产生的效益完全可以弥补降库产生的财务损益。

3.转换经营机制

公司机关职能调整为“建体系、定规则、控运行、评结果”，对生产经营中的共性业务实行统一管理，重点发挥协同、监督、协调和服务等方面作用，为生产经营单位发展壮大提供支撑和保障。

公司对下属主、辅板块要分类授权管理、考核，全面放权，重点考核“业绩指标完成情况、是否违反法律制度、是否发生安全事故”三项指标，其经营管理行为由各板块自主决定。主业板块要探索职业经理人制度，模拟承包经营；各板块之间要模拟市场化运行机制，利用好整合后人力资源优势，适度开放部分产品的外部市场（各业务板块定3–5人专门负责原料采购谈判、产品销售服务，合同归口供销统一签订，成果共享）；要督促老生产线产能尽快达到70%以上，新项目达产达效要达到85%以上，实现高产出、多收益。辅业板块实行承包经营，推行职业经理人制度和经营层持股计划，企业效益与经营层的利益紧密挂钩，坚决消灭亏损，做大做强，成为公司盈利的亮点之一。

4.培育“拳头”产品

围绕打造高端金属材料领军者的目标，公司应围绕特种合金、钛及钛合金、铬不锈、特种不锈、工模具等主打产品，充分配置资源，引领做大做强，提高品牌价值和知名度。根据每条生产线或某个机组，分别确定“拳头”产品，单个“拳头”产品规模要争取达到年产2–5万吨，成本、质量、效益均能达到行业前三名水平，提高市场话语权，提升企业竞争力。比如，锻造的厚壁管、模块、轴承钢，特材的高温合金、精密钢管等，钛材的纯钛、钛合金，连轧的不锈盘元、合金棒材，初轧的棒材料、厚扁钢，焊管的钢丝等。

5.严格质量管理质量的不稳定主要原因是不能严格执行工艺操作规程，造成公司一些产品滞留或者判废。工艺操作规程就是生产产品的“《宪法》”，任何人都不能碰触红线。各生产单元要下大力气监督、检查产品工艺操作规程执行情况，主打产品、重点产品要采取跟班蹲点方式督促，“智库”生产质量组督战工艺执行过程，收入与质量密切挂钩；各工序要抓好产品质量验收工作，保持质量异议追溯制度；考核力度要加大，真正落实“谁砸企业饭碗，企业就砸谁的饭碗”；产品售后服务、技术支持要跟上，逐步提高企业产品的品牌信誉。

6.增强企业发展内生动力

公司要加强中高层领导企业忠诚、职业素养、领导艺术与水平等方面培训引导，发挥好引领示范作用;要加强管理和技术骨干、科级干部的业务技能、职业素养等方面培训引导，培养勇往直前的先锋队；加强普通员工的岗位技能、管理制度的培训引导，提高职工队伍的执行力。

公司要参照民营企业构建“无障碍自主流动”的岗位竞争体系和薪酬体系，员工可以去想去的岗位，出大力气挣高工资。公司在两级机关改革的基础上，进一步优化人力资源结构，建立员工择优录用、能进能出的用工制度；建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；建立收入能增能减、有效激励的分配制度。公司领导干部建立定点联系制度；推行承包经营，中层干部要模拟“职业经理人”选聘；技术、生产骨干要建立关键人才中长期激励机制；科技人才根据科研项目及科研成功转化程度，可实行协议工资、项目工资等分配方式。同时，随着企业效益转好，同步提高职工收入，增加职工福利待遇，增强企业凝聚力、感召力。

作者简介。何光伟，男，汉族，高级经济师，1976年生，四川通江人，毕业于西南科技大学，历任江油长城特殊钢有限公司秘书科科长、锻造分厂经理助理、绵阳市国资委改革科副科长、江油长城特殊钢有限公司锻造分厂副经理。

第二篇：中国钢铁工业及其攀钢的改革发展中国钢铁工业及其攀钢的改革发展（2）

1、“能上能下”促干部人事制度改革。要形成市场化的选人用人机制和公平公正的干部管理制度，重点是要解决干部能下的问题。要让大部分干部真正接受“能上能下”理念，这需要一个痛苦的过程，但是，“能上能下”已经关乎企业兴衰了，我们怎么办。从“下”的角度看，就是要形成一种干部队伍能够正常进行新老交替和新陈代谢的机制。新老交替是是从年龄上讲的，新陈代谢是从机制上讲的，是从干部队伍活力以及班子成员之间的默契配合上讲的。这种新老交替和新陈代谢对“下”的要求，不仅是不称职的干部要能够顺利地调整下来，相形见绌的干部能够按照一定的标准和程序调整下来；即使是称职的干部，甚至是比较优秀的干部，如果因为有更优秀的干部可用，也能够顺利地调整下来。要以建立职业经理人制度体系为方向，建立适合市场经济需要的选人用人机制。要加大竞争性选人用人力度，积极推行领导干部公开招聘和竞争上岗，拓宽干部选任的视野、途径和渠道，规范干部培养推荐、提名考察等各个环节工作，更加充分地体现谁管事谁负责，谁负责谁具有用人决定权的责权对等规律。可以想象，干部队伍做不到精干高效，企业的全员高效只是空话而已。

2、推动劳动用工制度改革。攀钢人多和人少的问题同时突出，表现为大量的岗位冗员严重，员工工作量极其不饱满，而每年劳务外包和劳务用工高达2万多人，企业要为此支出大量的表外人工成本。这种用工状况导致企业劳动生产率低、运行效率低、经济效益低，员工也难以增加收入。我们目前的劳动用工制度使及少数员工滋生了惰性和娇气，既不爱学习又不爱劳动，收入相对越来越低，养成了“贫穷的贵族员工”。不改革劳动用工制度，攀钢就没有出路，职工也没有出路，劳动用工制度与市场接轨的改革已迫在眉睫。

攀钢劳动用工制度改革决不是为了简单的减员，目的是不再养懒人，是要通过改革提高职工的工作效率，最终还是落脚到推动职工收入持续稳定的增长。改革的第一步应该是以行业平均水平为目标，明确岗位职责和上岗条件，确定不同岗位的劳动用工形式和用工规模，加强劳动定员定额管理，构建适应攀钢发展要求的岗位（工种）体系。继续实行挖潜奖励政策，盘活存量人力资源，全面优化人力资源配置，压缩劳务用工规模，提高岗位员工的工作时效，提高全员劳动生产率。

3、加快建立与市场接轨的分配机制。工资分配制度改革一直是全体职工关注的焦点问题。他们重点关注什么呢。不外乎是工资收入的稳定增长与收入分配的公平公正。不论是收入的稳定增长，还是分配的公平公正，都需要有一个基础和衡量标准。这个基础就是尊重劳动和弘扬贡献，在企业就是效率，在效率与公平问题上我们讲效率优先，兼顾公平。这个衡量标准就是全社会的平均劳动效率和劳动力市场价位，也就是市场决定工资水平，所以，我们强调引入市场劳动力价格机制，要与市场接轨。市场经济规律决定了企业工资分配必须适应本地区社会劳动力市场的供求情况，要与市场相应类型、相应层次的劳动力价位看齐。

搞好工资分配制度改革，关键是在思维方式和分配办法上实现转轨，引入劳动力市场机制，工资水平加快与市场劳动力价位接轨。首先，要体现全体职工共享改革发展成果这个原则，建立完善合理的收入增长机制及和谐的分配机制，实现职工收入与企业劳动生产率、经济效益保持协调有序的增长，实现企业得发展，职工得实惠。其次，要遵循市场规律，加快建立收入与市场劳动力价位充分接轨的工资分配机制，根据企业员工自身的素质能力、劳动贡献和市场价位，逐步实现企业分配制度及其员工的工资收入水平与市场接轨。发挥分配的激励导向作用，将员工的收入与其自身的劳动效率和贡献挂钩，打破平均主义，合理拉开收入差距，加大对一线操作骨干、科技骨干、管理骨干的激励力度，充分调动骨干员工和关键人才的积极性，留住关键人才，稳住核心员工，企业发展才有根基。

4、精兵简政促进机构改革。受“大企业病”和观念上的惯性思维影响，攀钢整体反应速度慢，管理效率低等现状导致了我们无法积极有效的参与市场竞争。要解决这个问题，关键是做好精兵简政，实现管理机构真正的“瘦身”，缩短管理链条，提高管理效率；要进一步理顺公司内部产权和业务关系，深入搞好内部资源和业务单元整合；要完善企业核心管控制度和运行体系建设，加快信息化建设步伐，推进集中统一管理和精细化管理。构建监管有效、运转有序、执行有力的管控模式。

5、真正还给辅业单位参与市场竞争的体制机制。由于历史原因攀钢低效率资产规模大、辅业单位多且职工队伍庞大。辅业单位最为困惑的是，他们被一系列的“钢铁”制度管得无所适从而无法参与市场竞争。因此，辅业改革或改制的目的都是还给他们一个参与市场竞争的体制机制。强化辅业单位市场关系再造，使其充分地参与市场竞争并得到发展。按照统一业务板块向优势企业集中的方式，继续实施辅业单位的整合优化。继续放活辅助后勤单位且“扶上马送一程”，确保改制单位机制顺利转换、业务顺利发展，实现辅业单位的改革改制与职工稳步收入增长相统一。

攀钢改革则兴，攀钢守旧则亡。推进改革中，一定要把握改革、发展与稳定的关系。改革过程中能够始终坚持把职工利益放在第一位，改革就会得到广大职工的拥护和参与。历史的进程把攀钢兴衰成败的责任交给了我们，攀钢实现“二次创业”的客观条件已经具备，决定胜负的是我们干部的主观能动性。

上个世纪60年代前有人说攀枝花矿是“呆矿”，他们错了；70年代有人说攀枝花就是个世界上最大的冶金试验工厂，他们也错了；80年代有人说攀钢二期工程拉下的债务要一百多年才能还清，他们又错了；90年代，有人说中国的钢有一亿吨就够了，这次我们以为他们对了，结果是我们错了。今天攀钢再次面临前所未有的巨大困难，我们回望历史、信心百倍。攀钢的历史就是一部不断克服困难，负重前行的发展史，实践证明攀钢人总是能够克服困难，并不断创造出新的辉煌，这次当然不会例外。

第三篇：贝卡特钢丝的思考——“高柯”战役的战术安排案例1贝卡特钢丝公司

编写

余凯成

l980年初·美国企业管理专家菲利普·史密斯在回顾他就任贝卡特钢丝公司总裁一年来的政绩时。确感几分得意。因为在这短短一年中，他成功地组织了一次“高柯战役”，将一个濒临破产的企业拯自沉疴，实现了扭亏为盈。但他觉得最好别高兴得太早，还得总结经验，以利再战，再接再厉，安排好第二年的经营计划。

贝卡特钢丝公司

贝卡特钢丝公司是比利时著名线材制造商贝卡特公司在美国设置的独资子公司。这母公司成立于1880年，经近一个世纪的惨淡经营，业务已跨出国界乃至洲界，在北美、拉美与远东也设有独资或合资企业。它的创建者出身佛兰芒望族，百年来坚守祖训，所有权从不让外族人染指，遑论外国人；如今董事会由老贝卡特的五房子孙把持。

该母公司本来只把北美视作其在本国及国外子公司产品的出口市场，仅在芝加哥设一货栈作集散地，将运来的产品转销北美各地。但到1960年代中期。它也开始试图在北美投资“札营”，不但建起这家独资的钢丝公司，并在阿肯色州建一农用线材厂，乔活亚州建一钢丝厂，又在内华达州建一筐具厂，开始就地生产。这些企业都派本国人来坐镇领导以免失控，并把它们的产品只当作本国产品出口的补充。

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三家工厂中阿肯色厂投资最多，设备也最先进。母公司奇以厚望。他们在建厂前的1971年曾做过市场调研，预测美国农用线材，尤其是做农、牧场围栏用的带刺钢线需求会不断扩大；就地设厂生产以满足此需求，近水楼台，可获厚利。

工厂建成时。贝卡特家族显要纷纷越洋飞临，剪彩致辞，喜气洋洋。不料开工后销路阻滞，远不似预测乐观。这一是因市场调研时分析错误，未看出当时刺线行情看好，主要应归因于越战军需增长，基本的民用市场容量并不太大；待1975越战停止，军事订货锐减，假象便消失了。二是美国钢丝业强手如林，且多是树大根深的“地头蛇”，外来户要分一杯羹，淡何容易。三是母公司不把这子公司视为嫡系，规定美国东、西岸诸州及加拿大都划为禁区，仅供母公司出口专用，子公司只能啃留下的美国中部地区这根“骨头”，使市场更小。最后，则是子公司的经营与决策，全由母公司越洋遥控；他们信息不灵.还刚愎自甩，又兼优柔寡断，朝令夕改，阿肯色厂的厂长几年来已三度换将。厂领导曾请麻省理工学院教授，编成分析其市场及产品组合的两个模型的软件，却又从未启用，一直束之高阁。这些比利时封疆大吏的水平，典型表现在对刺线市场调查的分析失误上。结果此厂开工三年多，每况愈下，年平均亏损达

二、三百万美元，看来还会更趋恶化，把在北美的其他各项营业收入全赔了进去，几成无底之穴。母公司欲罢不能，而本国已无将可遣，这才不得不去聘一位“老美”史密斯来撑此危局，看他能否挽狂澜于既倒。

新总裁史密斯

史密斯本来是冶金工程专家，后来从事管理，渐露头角。1967年他受命担任面临破产的匹茨堡市柯波威尔德钢铁公司总裁，很快将该企业起死回生，重振声威，管理才干经受了严峻考验，在美国企管界声誉鹊起。这回贝卡特公司登门来请，他深知这些高傲的比利时老板不到山穷水尽，不会来届尊就教，任务必甚艰巨；而且他们不会甘心大权旁落，对他这美国佬不会真正放心放手，他必会在猜忌掣肘环境中奋斗。但他素喜挑战性工作，所以表示乐于接受，不过条件是授予全权。贝卡特母公司无奈，只好允诺只要他确能妙手回春，保证不对于公司的管理插手干涉。

“翻身仗”的战略筹划

史密斯市时度势，觉得上任后必须立即打一场速决的翻身仗，以果敢的行动，尽快实现扭亏为盈。这对取得母公司老板的信任，提高干部信心，鼓舞职工士气，增加全公司的凝聚力，十分关键。但要有打胜这头一仗的把握，决不能盲目莽撞，只能建立在掌握大量准确信息和做出客观健全分析的基础上。

他首先把现成的两种软件调来，利用它们对各种备选的产品组合方案进行盈亏预测，并广泛吸收全公司的骨干参加研究和讨论，想找出市场上最适合本公司扬长避短的独特目标分割面来。他们分析了农业市场的各个方面：家禽业、养猪业、养羊业、养牛业、谷物与青贮饲料业等对围栏材料的需要。

从分析中发现，本厂五种主要钢丝产品中，平均税前盈利率最高的是一种高强度野外用钢丝；可惜它单价高，需求少，赚头并不大。盈利率次高的是本公司生产的一种独特的刺线。它的粗细仅相当于普通15号钢丝，但实际强度却高于看上去比它粗壮的12号标准钢丝；此外，它还有较柔韧、易缠绕捆札到木桩上去，以及镀锌层较厚而防锈力较强的附带优点。这种钢丝很适台农、牧民作围栏材料，因此盈利潜力颇大。

贝卡特母公司并未严守它“大撒手”的诺言，却节外生枝地坚持要它的子公司在美国中部销售这种独特的刺线时，必须使用它原有的商标——“高柯”。这是个西班牙词汇，在拉丁美洲当然听起来耳顺，在美国东、西岸也还受得了，但在保守的中部农村，听起来就显得颇为陌生而刺耳了。但史密斯觉得叫“高柯”并无大碍.就妥协了。

6、关税。逐步降低税率总水平，调整税制结构;取消不适当的减免税。

（四）加强宏观调控要提高税收占国内生产总值的比重和中央税收占全国税收的比重，保证国家必需的财力;通过调节生产、流通、分配和消费，调节社会总供给和总需求;促进产业结构调整，优化资源配置;调节地区经济发展差距和个人收入差别;完善涉外税收政策，促进对外开放;搞好政策协调，配合其他改革;坚持公平税负、促进竞争、效率优先的原则。

（五）强化征收管理要建立健全各类规章制度，实行规范化管理;积极推行计算机化管理;逐步形成网络;为纳税人提供优良服务，特别要加强税收宣传;严惩偷税、逃税、骗税、抗税等违法者;提高税务人员的素质，改进税务机关的工作作风;加强税务机关与各有关部门的配合;努力降低税收成本。