《改革工资制度 优化管理体系》

改革工资制度 优化管理体系

改革工资制度

优化管理体系

一、工资改革问题

1、建立符合华为公司的报酬体系

公司发展这么快，各项制度都要逐步完美，一步一步地走向合理化。摸索着做事一定要有指导，没有引导，河水深了，是摸不下去的。我们公司虽然是工资管理不规范，但也不是指望一次评议就能完全规范起来的，所以我认为可能会有多次评议。无论如何我们去年劳动态度评议还是有很多好处的，至少振憾了人。评议要好操作，好操作才有结果，今年推进进步了一点。明年推进又进步了一点，我们想用三年时间，华为公司报酬体系应该达到国际接轨，所谓国际接轨，不是我们公司管理带来的生气蓬勃的管理方法。就是说我们即不能背离中国这个国情去推行西方标准，也不能沿用中国以前老国情的标准。我们必须在开放的基础上，在提倡中国文化的基础上，大幅度接收西方一些报酬管理方法。

我认为我们这次为了发展有利些，两家咨询公司可以同时聘，通过今年试点到明年全面展开，明年年底前使我们的工资、资金报酬制度进入正轨。两家思路体系不一样，我们能做出判断，我们人力资源委员会就有水平了。不要有依赖思想，我认为文章不在好坏，一定要自己写。我们不要因为顾问来了以后，我们就完全听顾问那一套，自己就没有主见了，那我们这支队伍永远也成熟不了。极端主义推行的东西往往都推行不下去，从某种意义上讲，我某点上妥协下来，妥协就是合二为一，合二为一就是水平，你有高水平才能掌握对立统一的度，否则你就掌握不到。为了公司生存，我们下决心这样干。任何事情都不能依靠别人，必须自己动手，自己做的和别人操作的就是不一样。

我们认为，工资、资金发放在主要还是看效益。我们要重视文化建设，重视文化主要是指提拔干部。不能说一个达不到华为文化要求的人，但是在业务技术方面贡献很大，工资就是上不去。华为公司将来从股权管理上形成公司自己的核心层，这个核心层就是说除了贡献很大外，最主要还是认同我们的文化，能和我们形成真正的核心，核心就是控制。这两种价值平台体系将来可以是不一样的。我们不同的东西，应该有不同的价值平台体系。人们如果借用工资基准来套用很有方案的话，工资能上能下的问题就会变得比较困难，现在对工资看得不是很重的原因就是工资不是主要收入，是一个参考性收入，所以我们不能把工资这个权重，搞得太重了，否则大家对工资看得很重，将来能上能下的问题就解决了。这就是我们未来合理的报酬体系。

2、考核要简单，不能太复杂

我想考核不管高层还是基层，考核指标都要简单，不能太复杂。我认为最多有3~4项，多了复杂以后，实际上是流于形式。考核的要素一定要少，不要太多了。高中级干部重点考业务管理技能，就是你有没有能力管理好你这个岗位，其中包括一部分高中级业务技术骨干。对基层员工我认为抓责任心、抓技能同样重要，甚至责任心要更重要一点，扎扎实实做好本职工作，要强调从做实中考核。切忌不能按职务套工资，因为我们华为公司的职务体系并不是很科学。

表格还有问题，个人要填写部分和组织要填写部分格子太小。无论是劳动态度评议还是什么评议，凡是提不出评议的领导，我们就算任职资格不合格，你对你的部下都提不出意见来，你还可以说是任职合格吗。你肯定他和否定他都要有评议。

3、承诺书制度一定要建立

二级部门会经理以上的干部每个人要先写一个述职报告，进行小组交流，然后大组也可以交流，交流以后重新再写述职报告，那时候可能水平高了，再评你，今天不评，给大家一个提高的机会，当初写得不好，你就给他下了一个定论，太残忍了，我们给你一个学习机会。因此写得不好，你就给他下了一个定论，太残忍了，我们给你一个学习的机会。因此各个小组、各个部门之间相互交流，我认为这就是一个很难过好的干部交流机会。述职报告不要普及面太大，缩小在二部门以上的干部，让一级部门审二级部门。到明年科以上、工程师以上干部都要写，写了以后受上一级委员会的评议。写不清楚，就说明能力有问题，写得很清楚也不一定做得好，这个要靠评议。各级岗位、各个部门的职责基本都有了，没有的加快进行。对照这个职责，你要写得出来，述职报告完了以后我们就当做承诺书，明年你升不升官，你降不降级，我们就来兑现。比如说我们给市场部总裁定指标80亿，达不到80亿怎么办，您如何去层层分解，也促使下级承诺，在一年中，层层抓检查落实，促使管理的进步。我们各大部门都要确立合理的指标，层层都要承诺书，公司的理论就是承认假积极一辈子就是真积极。承诺了我们就相信，到年底时我们拿这个对，你做到了没有，如果没有做到，科长可以改成副科长，部门经理可以改成副经理，都可以调整。

我们会有办法来管住沉淀的员工，我们管理不是死的，都是弹性的，可进行可退的。这个管理措施，我们会逐步建立起来，而不是一次急于建立。9月份可以把工作都推动起来。任务可以安排下去，然后分成几个阶段。压力大，可以放松一点，我想到今年年底，把公司这次改革基本上进行完，最迟不能拖到春节前。此外还有医疗保险也要进行，我们把历史存在的问题解决清楚了，就可以轻装上阵上了。

4、分配是企业管理的最大问题

企业管理最大的问题就是分配，全世界最难管的问题就是这个问题。国营企业搞不好，就是从来都回避分配问题，改了十几年应该说国营企业改革是失败的，这失败就是十几年不改分配制度。华为公司分配不是科学的，正是不科学才需要全体评议，不是少数哪位领导在那划圈圈，包括有部分员工工资要调下去，认为都是正常的，我想应该多数人是增长，少数人长得多一些，少数人则要下降，有些员工比较优秀涨幅大，涨得比较快，我们都是应该可以接受的。这需要各级干部认真配合，我认为如果哪一个部门搞得不好，我们能不能就完全对那个部门来一次冻结，暂时不处理把它放在一边，等到他什么时候搞明白什么时候才开始改革。

二、关于人力资源委员会建设问题

1、委员会的管理章程要逐步建立

8、99年应该树立华为公司在中国的领导地位，这是有可能实现的，奋战两年。这两年管理改革的力度要很大，一定要从正确的管理中解放出来，否则我们效益是很低，要增加潜力，提高效益，我们机不可失，时不再来。本世纪末华为公司的冲刺是很重要的。各级部门要把自己该管的事情管好，不该管的要把完整的权力下放给下级，下级的权力不应是支离破碎的，对完整问题有一个管理权限，决策问题应报上级批，这样既放开，又不乱，我们就可以尽快推动公司的调整建设。

2、要重点抓文化建设各级干部，特别是部门主管，一定要重点抓文化建设。华为公司的重要文化章，各级干部还是要亲自组织学习，思想建设对华为公司还是很重要的，我们华为员工有时对华为文化的理解程度还不如有些管理局的副局长。组织学习要组织考试，特别是办事处不组织学习，文化建设对办事处来说重要。我们这些文章都不错，对员工的思想教育肯定有很大的帮助，如果我们不产生良好的地壤，庄稼是打不出粮食的。主要是中高级，比如市场的销售经理、客户应该学学华为文化，文化建设是我们大扩张很重要的力量。如果今后我们明年进3000人，我们能消化了，我们能管得住，不出乱，我认为99年的就是我们的了，没有什么改变了。如果我们自己构架做得不好，管理水平也不高，样样都不行，我们放进人去，思想问题就会一大堆，公司就会出现动乱，我们对99年突飞猛进要充分思想准备。99年的大扩张是势在必然，大扩张的土壤和基础我们都要创造，所以抓文化学习一定不能动摇，但是还要自觉自愿，一切愿意进步的员工请来参加文化学习，多培养学文化的人，大家就会涌进来，华为文化只在慢慢引导，他无论如何也会慢慢认同，重视文化学习各级都要加强，华为人报已经全部改组完毕，华为公司下一阶段以做实为中心，以写实为中心，这对华为公司是很重要的。我们应以平实让社会承认，用这样的方法推动公司的前进。各级干部都要加强文化和组织建设，人是要有精神的，公司是要有精神的。处于大好形势下，一切能不能胜利就取决于我们自己，就会个问题我写了一个“狭路相逢勇者生”，不是勇者胜，胜有打倒兄弟竞争对手的含义，勇者生就是我们生存下来，我们不死了。矛头对谁呢。就是针对我们自己的缺点，针对我们部门存在的问题。市场部的高层领导要写文章，文章要从反思来总结，相关部门如中研、中试、用服、计划，都要写总结，中心意思是要反骄破满，希望能重视这几点要求，反骄破满本身就是鼓士气，稿子不要长，将存在的问题写清楚。

1997年9月10日