《县级公立医院改革的实践与探索》

县级公立医院改革的实践与探索

摘要。县级公立医院改革是深化医药卫生体制改革一项重要任务，延庆县医院作为北京市唯一一家全国县级公立医院改革试点单位，于2014年12月28日零时正式实施医药分开，迈出了公立医院改革最重要的一步。同时采取一系列措施创新医院管理模式，提升医院服务能力，加强上下联动，推进分级诊疗，完善医院内部考核与奖惩机制、加强人才培养，保障县级公立医院改革各项工作的同步推进与协同发展。

关键词：县级公立医院；改革；实践；探索

中图分类号：r197.3文献标识码：a文章编号：1006-1959（2017）19-0004-02

延庆作为全国第一批311家县级公立医院综合改革试点县，在国家和北京市医改相关部门的指导和支持下，按照国家关于县级公立医院综合改革的意见稳步推进。延庆县医院是延庆地区唯一一家二级综合医院，以破除“以药补医”机制为关键环节，于2014年12月28日零时正式实施“医药分开”改革，并统筹推进医联体及分级诊疗制度建设，重点加强人才、技术、学科等核心能力建。o。本研究旨对延庆县医院医改进展情况进行评述，总结经验和教训，为进一步推动北京市公立医院改革提出建议。

1县级公立医院改革总体进程

1.1破除“以药补医”，建立医院运行机制

破除以药补医，按照“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位”的原则调研，完成取消药品加成、挂号费和诊疗费，增设医事服务费改革。门诊医事服务费按医师级别分级定价，门诊普通与主治医师30元、副主任医师50元、主任医师70元、国内知名专家90元，急诊医事服务费50元，医保、新农合定额支付门诊医事服务费28元、急诊48元；住院医师服务费每床每天60元，由医保与新农合按比例支付。

改革启动以来，医院运行平稳，医药分开改革按照“平移转换”、控制医疗费用过快增长、政府对医院补贴未增加，医院收益不减少，群众负担得减轻的改革思路，初步呈现出“三降、三升”的改革效果，促进医疗卫生事业良性健康发展。①患者就医药品费用较以往最高降低15%，其中长期用药的慢性病患者医药费用支出明显减少。政府通过加强基本医保、大病保险、应急救助、医疗救助和商业保险等多重保障制度的衔接，增加对医保和新农合的投入，持续提升群众医疗保障水平。②患者选择基层社区卫生服务中心就诊的趋势上升，选择县级医院就诊的趋势下降，医务人员服务质量提升。③随着医事服务费的实施，县医院专家号率由2014年的19.3%降至2015年的6.9%，下降12.4%。有93%的门诊患者倾向普通门诊，医院普通门诊人次占比上升，专家门诊人次占比下降，不仅有效引导患者有序就医，而且使专家能有更多的时间为有疑难杂症的患者提供服务。

1.2创新管理模式，提升医院管理能力

1.2.1探索三级医院托管县级医院新模式在分级诊疗及医联体政策引导下，医疗机构间通过纵向或横向的医疗资源整合，不断进行着合作、联合、兼并等模式的探索，2015年延庆县政府与北京大学第三医院签订合作共建协议并组建理事会，任命执行院长，合理界定政府和公立医院责权关系，落实县级公立医院独立法人地位和自主经营管理权。理事会负责审议北医三院延庆医院发展规划、年度财务预决算、基本建设项目、大型仪器设备购置、大额资金使用、高值固定资产处置、运营情况监督等重大事宜。

1.2.2加强重点学科及人才队伍建设依托三级医院优质资源，以重点学科建设为核心，从院与院、科与科、人与人3个层面，加强学科带头人、业务骨干对延庆医院的支持力度，聘任总院科室主任到延庆医院任职，“扶学科、带人才、传技术、帮管理”，将精湛的医疗技术、规范的诊疗方法、丰富的管理经验传递下去[1]。建立总院专家出诊常态化机制，由骨科、消化科、介入血管科、心血管科、泌尿外科、胸外科、风湿免疫科、血液科、肾内科、耳鼻喉科、皮肤科、内分泌科、儿科等科室组成的专家定期来延庆出诊、手术，制定相应补偿和管理制度，形成长效机制，以解决延庆及京西北地区百姓看病难、看专家难的问题。

1.3创建上下联动机制

1.3.1加强区域医联体建设县卫计委牵头组建延庆县医院医联体，覆盖区域内7家社区卫生服务中心，通过将社区卫生服务中心全科医师与县医院专科骨干医师捆绑，结成无缝衔接的技术协作团队，借助手机微信平台实现实时的医疗咨询、业务指导；针对山区群众就医不便，医联体内部建立山区巡诊服务新机制，成立山区巡回医疗队定期巡诊；与影像条件具备的社区卫生服务中心开展远程影像报告审核工作，基层放射科医师对患者报告进行初写后上传至上级医院，上级医师审核后将报告返回，让患者在社区就能享受到延庆医院专家的服务，保障了影像科报告质量，同时也提高了社区卫生服务中心医师的技术水平，实现了区域内医疗资源的互补与共享。

1.3.2搭建分级诊疗管理平台通过实行网络电话分时段预约挂号、医生手机微信平台等多种方式，实现二级与一级医疗机构间的信息沟通、咨询服务与快速预约转诊功能；同时开放转诊绿色通道，保证预约转诊患者优先就诊；设立预约转诊服务窗口，明确标识，方便患者取号；门诊部成立转诊服务团队，协调解决紧急问题；院领导定期走访社区，听取意见，对转诊流程动态改进和持续完善。

1.4加强医院内部管理，提升综合服务能力

1.4.1明确服务理念，提升服务能力①全面落实国家卫计委关于《进一步改善医疗服务行动计划》实施方案，设定服务年，以“提升服务能力、提高医疗质量、保障患者安全”为工作目标，保障改革工作顺利进行；②畅通投诉渠道，并将投诉热线对外公布，由专人负责，及时解决患者投诉，缓解医患关系；③设立“文明服务专项考核奖”，在核定的工资总额内拿出部分绩效资金设立“文明服务考核专项奖”，按月发放，年终评选“文明服务先进科室”，以此激励全院干部职工，为患者提供优质服务。

1.4.2调整人事分配机制①落实县级医院用人自主权。中层干部的选拔与任免由单位按照规定程序自主实施，逐步由身份管理转变为岗位管理，新进人员实行公开招聘。②坚持以岗定薪、优绩优酬，收入分配向临床一线、关键岗位、业务骨干及做出突出贡献等人员倾斜，合理拉开收入差距。

1.4.3加强医院监管①制定《院长任期目标管理责任制考核细则》，进行年中、年末两次考核，检查和评分结果作为对院长任期考核的重要依据。②通过建立科室目标管理责任制，健全完善以“成本控制”为核心的标准化管理体系，积极推进院务公开，发挥职工代表大会作用，落实民主管理。③通过完善医院内部质控管理体系，加强药品管理、诊疗规范、行风建设，强化问责约谈制度，规范医疗服务行为。

2县级公立医院改革中存在的不足

2.1医疗服务价格亟待调整

实施医药分开后，虽将取消的药品加成收入与新增的医事服务费进行了平移，体现医务人员技术劳务价值的护理、操作、手术等诊疗费用尚未调整，医务人员积极性不高。

2.2现行管理体制阻碍了医联体资源的整合

目前医联体是由跨行政隶属关系、跨资产所属范围、不同级别、不同类别医院，甚至是不同性质的医疗机构组建形成的统一体，不同的医疗机构由不同的卫生行政部门管理，条块分割的管理格局阻碍了医联体的有效整合。双方开展合作后，实行“七个不变、三个统一”，即财产归属关系不变，人员编制管理方式、隶属关系不变，因此，在技术、人才交流互动层面开展了联合联动，但在更大层面的人、财、物还没有实现有效统一。

2.3分级诊疗制度建设较为滞后

医药分开后，县级医院门急诊量有所下降，但减少的主要为医事服务费无法进行医保报销的自费患者，“小病在社区，大病在医院，康复回社区”的就医趋势尚未形成。

3讨论

随着公立医院改革的不断深入，县级公立医院应以加强医院服务能力为主[2]，包括基本的医院内部管理能力提升和重点学科建设能力提升两大方面。本研究认为，服务能力的加强是公立医院所有其他改革事项的基础。

3.1继续加强三级医院对县医院的支持力度

充分利用三级医院优质资源，使北医三院的品牌。。势、管理优势、技术优势、人才优势、科研优势、教学优势在京西北地区得以延伸和拓展，促进该地区卫生资源结构不断优化，使延庆医院在管理、技术、人才、科研与教学等方面的能力得到提升。修订并调整延庆医院各项规章制度，把提高科室技术水平和管理水平作为工作的主要目标，在管理制度、医疗核心制度、质量监控体系等方面向总院看齐，为共同开展工作建立科学、顺畅的业务衔接机制，逐渐缩小两院间业务管理与业务流程上的差距。

3.2积极探索人事和薪酬制度的改革

统筹推进人事制度、薪酬分配制度等方面的改革，重点完成全院岗位说明书的制定，着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，完善绩效工资制度，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位的人员倾斜，合理拉开收入差距，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制。

3.3继续推进分级诊疗、双向转诊模式的建立

医联体建设的主要目标就是建立社区首诊、分级诊疗、双向转诊的医疗秩序。应加强医保、医药等配套政策的建设，在医保政策方面，要对首诊进行限制，拉大医保与新农合患者在二级医院与社区卫生服务中心报销比例的差距；在药品方面，实现转诊患者在县级医院与一级医院的用药无法衔接，并共享医联体药房资源，只要是医联体成员单位开具的处方，可在医联体内任何药房取药。

参考文献：

[1]张莉.县级医院实施分级诊疗机制探讨[j].中国医院管理，2015，35（5）：70.

[2]来有文.西藏县级公立医院改革进展评述[j].中国卫生经济，2016，35（9）：

28.编辑/王海静

第二篇：芜湖市公立医院改革管办分开的实践与探索（投）芜湖市公立医院改革管办分开实践与探索

publichospitalreforminwuhucitymanagementfrompracticeandexploration

安徽省芜湖市第二医疗集团

李琦赵顺

【摘要】

管办分开是公立医院改革的重要内容之一，是决定公立医院能否健康持续发展的根本环节，芜湖市按照卫生部确定的改革方向，结合芜湖市的基本情况，明确了构建大卫生体制下的管办分开改革思路，取得了良好的效果，现就芜湖市公立医院改革中实践中管办分开的背景、实践、成效进行阐述。

【abstract】

separationofmanagementandrunningisoneoftheimportantcontentsofthereformofpublichospitals，publichospitalsisdecidedinthesustainabledevelopmentofwuhucitythefundamentallink，accordingtotheministryofhealthtodeterminethedirectionofreform，combinedwiththerealsituationofwuhucity，theconstructionoflargehealthsystemofmanagementfromreform，obtainedfavorableresult，nowwuhupublichospitalreformpracticemanagementfrombackground，practice，effectareintroducedinthispaper.【关键词】

公立医院；改革；管办分开；芜湖

【keyword】

publichospital;reform;separationofmanagementandrunning;wuhu

1.改革背景：

2006年以后，经国务院批准，芜湖市行政区划进行调整，市区面积和市区人口大幅度增加。为此，芜湖市对全市医疗资源进行重新布局，优化调整，通过迁移、改造、新建等方式，科学规划设置医疗卫生机构。2011年初，芜湖市政府正式下发了《芜湖

市区域卫生规划（2011-2015年）》。

2009年，芜湖市被确立为公立医院改革国家重点联系试点城市，在优化资源配置的基础上，组建了市三大医疗集团。市属八家公立医院除传染病专科医院和精神病专科医院外，均纳入医疗集团管理（第一医疗集团由市第一人民医院、市第五人民医院和市妇幼保健院组成；第二医疗集团由市第二人民医院、市红十字医院组成；市第三医疗集团由市中医医院、市牙病防治所和省中医药高等专科学校第二附属医院组成）。

在卫生部等部门《关于公立医院改革试点的指导意见》（卫医管发〔2010〕20号）、《国务院办公厅关于印发医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排的通知》（国办发〔2011〕8号）、《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（国办发〔2011〕10号）和全国公立医院改革试点工作会议精神指导下，芜湖市公立医院改革思路进一步明晰，对管办分开改革试点工作进行了调整。

2.具体做法

2.1探索“管办分开”改革试点工作。

在2009年12月31日芜湖市政府将市属部分公立医院分类组建成三个医疗集团之后，成立了芜湖市医疗集团管理委员会，下设办公室。该办公室（简称医管办）为市政府直属事业单位、正县级建制，编制6人，财政全额供给，经市政府授权，市医疗集团管理委员会办公室代表市政府具体履行出资人职责，负责建立医院集团出资人制度，承担医疗集团管理委员会日常工作。

2.1.1在大卫生体制之外的“管办分开”改革试点中出现的问题。

2.1.1.1医疗集团管理委员会并没有完全覆盖市属8家医院，市属的传染病专科医院和精神病专科医院仍由市卫生局管理，而其他公立医院由“医管办”管理。同为公立医院，就导致了管理主体不统一。

2.1.1.2对市属8家公立医院来说，又多了一个管理者，一件事要同时向两个上级报告，在接受市卫生局在履行行业监管的同时，还要接受“医管办”管理。由于试点初期，“医管办”对上没有行业主管部门，各种政策文件无法落实及贯彻，导致该机构没有发挥应有的作用。

2.1.1.3芜湖市卫生局与“医管办”两个机构分别由不同的市级领导分管，在对公立医院上报的事项需市政府领导批示时，难以及时批办，突显政府层面的工作效率低下，造成8家公立医院对医药改革存在困惑。

2.2在大卫生体制框架内，实行“管办分开”改革。

针对上述存在的问题，芜湖市结合2011年公立医院改革的工作思路，在“管办分开”改革试点中，又进行新的探索。

2.2.1取消原医疗集团管理委员会，重新成立公立医院管理委员会，作为公立医院管理的高层议事决策机构。公立医院管理委员会下设办公室，办公室设在医院管理局。

2.2.2在卫生局内设医院监督局。根据芜湖市编办《关于设立医院监督局的通知》（芜编办〔2011〕84号）和《关于调整市卫生局内设机构的通知》（芜编办〔2011〕103号）有关规定，设立芜湖市医院监督局，医院监督局局长由芜湖市卫生局副局长兼任。为充分发挥医院监督局的准入与监管职能，在医院监督局下设两个职能科室，即医政与医疗服务监管科和医疗机构监督管理科。

医院监督局负责对全市各级医疗机构实行全行业监管，对医疗机构、卫生技术人员、医疗技术应用等服务要素实行准入管理，并组织开展医疗质量、安全、服务的监督和评价，负责全市的中医药管理、采供血管理、重大事件的医疗保障、突发事件应急医疗救护及重大医疗纠纷的调处等工作。完善医疗机构分类管理制度，建立健全不

同经营性质医疗机构管理制度。

2.2.3在市卫生局下设医院管理局。原医疗集团管理委员会办公室的职责划入医院管理局。市医疗集团管理委员会办公室人员“连人带编”全部划入医院管理局，增加2人，共计8人。医院管理局为芜湖市卫生局下属事业单位，局长由卫生局副局长兼任。按照所有权和管理权相分离的原则，医院管理局履行出资人职责，主要负责对市属公立医院及其延伸的基层医疗机构实行统一管理，具体负责对市属公立医院的重大发展目标、发展规划和年度计划等进行审核，对国有资产进行管理，建立现代医院管理制度，实行运行成本管理，组织实施绩效考核。

医院管理局成立以来，经过对市属公立医院多层次、多方面的座谈、调研，拟定《公立医院绩效考核办法》、《芜湖市公立医院医疗设备管理暂行办法》、《芜湖市大型医用设备统建共享管理办法（试行）》、《芜湖市公立医疗机构全面预算管理暂行办法》等。

2.2.4取消公立医院院长行政级别，院长任职资格条件由市卫生行政部门制定。各医疗集团院长、党委书记、纪委书记由市委任命，副职由集团院长提名，报市医疗集团管理委员会备案后聘任。

2.2.5在医疗集团实行总会计师制度，发挥财务管理的作用，为集团、医院的经营决策服务。总会计师由国资部门提名，并经组织部门考核后任命。

3.初显成效

在大卫生体制框架内，实行“管办分开”改革，坚持加强卫生行政部门的全行业管理职责，所有公立医疗卫生机构均由卫生行政部门实行统一规划、统一准入、统一监管，建立了统

一、高效、权责一致的公立医院管理体制，采取设立专门管理机构等多种形式，履行政府举办公立医院提供公共服务的职能，管理体制更加顺畅，医院

管理局和医院监督局履行各自的职责，公立医院的工作效率得到了极大的提高。

第三篇：公立医院的改革公立医院的改革

一、现状

公立医院改革是“新医改”的重点之一。实施方案提出要逐步推进以公立医院公益性为核心的改革，就是要改革公立医院的补偿机制，即破除以药养医的补偿方式。通过政府加大投入以及提高医疗技术服务价格来维持公立医院的发展。什么是以药养医。

50年代，政府财力不足，放权给医院，以药品的高利润拉动医院的经济效益，维持医院的正常运转。体现：

1.医疗费用中，药品费用所占比重很高，全国平均在45%左右，从能够找到的资料看，中国是世界上药占比最高的国家；尽管医疗总费用占gdp的比重只有4.7%左右，在同等发展水平国家中属于偏低水平，但药品费用占gdp的比重在2%左右，是世界上最高的国家之一。

2.药品价格越高，购销量越大。

3.药品供货商针对医院的返利现象普遍存在（其中药品采购款回款周期长达6个-12个月，相当于药品供应商长期向医院提供一笔无息贷款，这实际上是一种隐性返利，医院的药品收益除了这公开的15%的药品加成，还有约30%是以隐性返利和回扣形式存在的。）

4.回扣现象普遍存在，由此导致的过度用药、滥用药现象很严重。

解决。破除“以药养医”，就需要配套提高医疗服务价格和改革医保付费方式。

二、公立医院的收入和支出

三、参照其他国家。世界银行经济学家总结各国公立医院遇到的普遍问题是效率低下、患者不满、人才流失、漠视穷人、资源浪费、欺诈和腐败。他们认为这些问题往往由公立医院的特性所引发，其特点是不能根据医院的绩效进行赏罚，缺乏改变医院行为的有利措施。结果形成了缺乏改善医院运行绩效的动力和手段的制度环境。因此，需要对公立医院进行包括体制机制改革在内的组织变革。

国外公立医院原本都是预算制，世界银行经济学家将其改革概括为3种治理类型，即自主化、法人化和私有化。然而，各国公立医院改革一般都不采取私有化形式，其原因是私有化违背政府的责任，缺乏政治可行性。而医院的公有制更能满足政府的其他目标，如就业。所以，各国主要采取自主化和法人化改革。

所谓公立医院自主化是指公立医院仍然保持国家所有，政府对公立医院不同程度地下放经营权，医院拥有部分剩余索取权。

私立医院比公立医院在医疗服务体系方面是有优势的，如非盈利医院对vip高端病房及特需门诊等特需服务在比例上面是有限制的，而私立医院则没有这方面的限制。

但是在另一些方面，公立医院则更有优势，比如在人才引进方面。一些专家提出，民营医院的发展需要解决人才引进的问题。韩忠表示，新医改提出公立医院和私立医院要同等待遇，就有利于私立医院引进人才。

三、对群众看病