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新任cio的头100天

在担任cio的头100天，王伟（虚拟名）熟读新企业的宪章和管理准则，以理解企业文化和管理风格；集中走访集团各部门负责人，以调研信息化现状并建立良好的工作人脉；制定集团未来5年信息化发展规划，以前瞻性地理解并支持公司战略的发展。

“淡泊明志，宁静致远。整个社会都需要重温先人智慧，从过去一段时间的浮躁回归到踏实上来。新任cio更要有这样的心态，不静下心来肯定做不好事情。”王伟总结自己”新任cio头100天”的心态。

2010年8月1日，王伟空降l集团有限公司任总裁助理兼信息管理总监。l集团是一家集装备制造、民爆化工、房地产、新材料开发、资源与能源开发等产业并行发展的跨地域跨企业集团，拥有76家下属骨干企业，其中有11家高新技术企业。这家以900元起家的浙江本土民营企业，2009年销售收入超过150亿元。

王伟于1983年被国家教育部公派留学日本，先后在日本爱媛大学、东京大学和早稻田大学从事学习研究，历任日立智能公司it解决方案部长、总裁助理，主持日本兴业银行、日立、丰田、日产、微软等大型企业的多个信息系统设计和研发。2005年回国后，他加盟浙江一家民营企业任cio，用了5年的时间着力于企业的it人才培育、制度建设、系统集成、it服务管理、信息安全、用户信息化认识等方面的能力建设，为该企业信息化未来的发展打下了基础。

从cio到vp兼cio，王伟转身l集团之后，除了职位名称的变化外，还有信息技术对企业价值的转变。他将这种转变归结为3方面：现在更需要从集团战略和企业经营发展的高度去思考信息化建设；更需要将管理和技术并重，建立管理体系、梳理流程制度、全方位推进软硬件的实施；更需要培养队伍，在提升信息化应用水平的同时促进企业升级转型。

态度：压力源于自己

空降cio到新工作单位之后，都会面临如何在较短的时间内与新的上下级及同事建立牢固信任关系的挑战。”到了一个新的工作单位，最大的目标是尽快适应新的环境，融入新的企业文化。”王伟坦言。

“一般员工会有3个月磨合期，而cio不可能用3个月的时间来干这件事情。”一位跳槽至国内一家大型餐饮连锁集团的cio曾如是感慨。在他看来，新任cio首先面临着来自周围的压力，”大家都等着看成效呢。”而对王伟来说，情况并非如此。”无论是在老单位还是新单位，主要的压力都来自于自己。”王伟说道。原来，他有一个习惯，就是定期给自己设定新的目标，并分解这些目标，编制具体的工作计划，争取在规定的时间内取得一些成果。

《l集团企业宪章》是l集团于2000年颁布，2007年第三次修订的企业行为准则，包含企业理念、发展战略、企业组织、人力资源、企业控制等方面内容。这部宪章被王伟视为快速了解新东家的”捷径”。

为了尽快融入新单位，王伟采取了”两步走”的策略：

为了充分理解企业文化和管理风格，他熟读企业宪章、管理准则和所有的工作管理标准；为了准确认识企业信息化现状并认识新同事，他集中走访集团总部各部门、各产业板块和各下属企业的主要负责人，在调研经营管理、信息化建设的现状及需求的同时，还建立了良好的工作感情。”信息和it资产”是l集团进行公司治理的６大目标之一。只有通过合理的信息化建设和全员应用才能够体现出信息化的价值。在王伟看来，争取决策层对信息化的认同和支持是前提，业务部门的共同参与是关键，外部专业力量的配合是保障。

为此，王伟将it的价值细分为6个层次。业务价值的创造、企业协同能力的提升、经营业务的风险管控、企业盈利水平的改善、员工主观能动性的有效管理和供应链的整合。为了实现it价值的最大化，他积极推进信息化建设的决策机制改革，目前已经实现了由”自由松散型”、”三权独立型”向”三位一体型”的转变，ceo（以ceo为代表的企业决策层）、cio（it部门）、cxo（业务部门）共同规划、共同细化、共同决定。他对it部门进行重新定位，即通过信息技术创新进步和有效应用促进企业发展的战略部门、发挥信息技术特长有效推进企业经营的管理部门、有序推进信息化投资的策划、执行和评价的责任部门、实施信息化建设和外包策略的主体部门、信息风险管控的推进部门。他创建了以it部门为核心的双向互动的内外部协同关系，有效推进内外部沟通协调。

“良好的开端是成功的一半。在过去的100天，顺利适应新的工作环境，并在此期间做了一点实质性的工作，为下一步工作开展奠定了良好的基础。”王伟这样总结自己新任cio的头100天。对于未来，尽管信息化建设任重道远，他坚信通过l集团诸多同仁的共同努力，一定能够顺利实现十二五信息化发展规划当中的各项目标。

来源：《商业价值》