《人力资源风险是企业发展过程中必须深入思考并加以解决的重要问题》

人力资源风险是企业发展过程中必须深入思考并加以解决的重要问题

1、人力资源规划。人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，具有明显的时段性，但企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，其影响是十分重大的，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险。

2、人员招聘。人才招聘主要解决企业员工的“进口”问题，相当于人力资源这种特殊“原材料”的采购工作。企业需要的人才不能及时“供应”，相当于“原材料”短缺；企业招聘的人才要是质量不过关，就相当于“原材料”质量问题，进而影响最终的“车间生产”。

3、员工培训。人力资源培训相当于对“坯子”进行打磨与粗加工，使之更具有实用价值，这也是一个增值的过程。任何一个企业的员工要是原地踏步，这个企业很难说取得很好的经济效益。在得不到升值的同时，人员极有可能面临“贬值风险”与“流失风险”，一旦核心人才被竞争对手挖走，就转化为“竞争风险”。

4、薪酬与绩效管理。不同于一般的资源，人力资源具有主观能动性，因而薪酬与绩效管理就有用武之地。而且，相比于前面提到的几项工作，这两项工作要是处理不好，其带来的风险更大也更直接，可能导致“流失风险、竞争风险、短缺风险、泄密风险”，甚至也会造成“积压风险”与“贬值风险”。优秀人才没有得到足够的激励，就可能流失，流失到竞争对手那里，就可能导致泄密，产生竞争风险，还可能造成核心人才短缺；反过来，薪酬绩效工作不能体现公平公正，也有可能让绩效差的员工“积压”在企业，个人与企业一起“贬值”。

5、人事管理。在新的《劳动合同法》实施后，劳动者的权益得到更好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险明显上升。

6、至强调对员工的开发而忽略对各级管理者素质的提高。

国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身素质的改变和素质的提高。

第二篇。企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规。是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。

中小企业建设企业文化的若干建议

长期以来，只有大型企业、外企中对企业文化和团队建设比较重视，而就中小企业言就显现的无足轻重了。其实不然，每个企业做大做强都是由小企业开始的。就是开始的这个过程中是企业文化起了至关重要的作用。我们来叙述一下小企业建设企业文化需要注意的事项：中小研究，通过分析制约中小企业文化建设的因素，旨在提出中小企业文化建设的对策。中小企业文化是中小企业在自己的发展过程中所形成自己独特的企业文化。对外表现在中小企业的整体形象、产品的品牌、企业与其他企业之间的关系等方面，对内表现在中小企业的价值观念、员工的道德伦理观、企业精神等方面。

一、中小企业文化建设的影响因素分析虽然企业文化对企业的发展具有很大的作用，但在实际生活中许多中小企业并不重视自己企业的文化建设。有的中小企业虽然想建立自己的企业文化，但是困难重重。本文通过分析发现，制约中小企业文化建设的因素有很多，本文试从内、外部环境两个方面入手对其进行分析。1。外部环境分析（1）目前，中小型企业往往由于本企业经济实力低下、发展水平不高导致员工看不到企业未来的良好前景，使得员工不愿意为企业贡献自己的才华，企业文化的作用难以发挥出来。（2）社会传统文化的影响。理论学派认为：领导行为决定文化的形成。在许多成功的公司尤其是中小企业，领导行为对企业文化的影响很大表现在：①“老板文化”＝“企业文化”的形成。在某种程度上，上式成立。中小企业的老板把握着企业的发展方向，势必对企业的文化理念、经营战略、企业形象、员工价值观念等各个方面进行控制，使企业在发展的同时就在形成“老板文化”。②老板日常行为。中小企业老板通过各种方式向员工传达自己的企业价值和经营理念，主要包括两种方式：一是言传。老板通过言谈和文字不断向员工阐释企业的核心价值观，不断向员工传播和灌输本企业文化，起到潜移默化的作用。二是身教。老板要想让员工做一件事情首先自己要去做这件事情，通过自己的言行给员工树立良好的榜样。无论哪种方式都是在形成自己的企业文化。③老板个人魅力。老板个人魅力深刻影响着企业文化。老板优良的品质、高尚的道德情操对企业来说就是一笔丰厚的文化财富。反之，老板不好的个人品质

将严重制约着企业文化建设的步伐，甚至有可能导致企业一时兴盛后就走向倒闭，现实中不乏这样的例子。

（2）员工行为分析。一个企业是由老板和员工共同构成的，员工是企业的主体。员工的行为对企业文化的影响也是十分重大的表现在：①员工进入企业之前的行为。心理学家认为：人是有思想的动物。员工在进入企业前已经形成了自己独特的价值观。原工资由价值观和企业集体价值观之间存在“博弈”。假如老板不能把握主线的话，很有可能企业集体价值观会被力量较强的员工价值观所代替。中小企业由于吸纳的员工相对较少，在员工进入企业之前往往会对该员工的人品进行考核，实际上已经把握了集体价值观的主线。但是，一旦中小企业规模扩大，需要更多的员工时，较高的要求招聘不到大量的劳动力，因此在吸收员工时中小企业对员工各方面的要求就会降低，企业这个整体要想把不同类型持有不同价值观念的员工融合在一起，需要付出高额的成本，加大企业文化建设的难度。②员工进入企业后的行为。员工进入企业后，成为企业发展的主体。企业文化的创建就像是编织一块非常精致且坚固地布，每一位员工都是编织者，一个不恰当的行为，都会是漂亮的布上留下难看的污点，甚至使所有工作都前功尽弃。可见员工的行为对企业文化建设十分重要。而员工能否发挥自己的才能同中小企业的老板重视员工的程度密切相关：假如中小企业的老板重视员工的主人翁地位，就会时刻为员工着想，重视员工的个人利益，这时就会得到员工的信任，员工就会为了企业而积极工作，很轻易树立集体价值观，自觉地遵守企业的规章制度，从而形成优秀的企业文化。老板与员工之间的良好关系是企业发展的重要推动力。反之，假如老板不重视员工的主人翁地位、无视员工利益，老板和员工之间只是单纯的雇佣和被雇佣的关系，那么这个企业就没有自己的企业文化也就永远不会发展起来。然而，在现实中大部分刚刚成立就倒闭的中小企业的老板们往往无视员工的利益。下面拿一些中小型企业做例子：山东诸城得利斯集团

■赢在执行力日期：2009-12-01

1、培育管理思维，并树立正确／积极的心态

2、掌握一个职业经理人必备的若干确保组织执行的管控技能，如计划，架构设计，控制，沟通，问题解决等

3、管理和领导能力将明显提高

4、学员能在很短的时间里对现代管理和领导有一个系统的认识和了解

■魅力领导日期：2009-12-01

1、领导vs个人使学员明确自身的角色定位。增强学员提升下属绩效的能力。使学员更好地了解自

自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。

2、领导vs团队可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。可达成高员工满意率、高目..

相关培训讲师

周诚忠讲师美国gec授权讲师

陈羽天讲师ttt培训专家

廖立新讲师国内著名管理咨询专家

张少卿闫治民罗澜高子馨

隋继周陈晓剑马建强张应杭

李治江杨波周红范琳姬

李伟讲师的最新动态

••

·《mtp管理效能提升》课程在杭·《mtp管理效能提升》课程在杭

最新培训讲师评论

>>最新评论我要点评李伟

李伟老师是国内具有代表性的领导力培训专家之一，有着十余年的企业管理经验和多项国际专利课程培训认证授权。任职tcl集团人力资源部副部长期间，曾主导创建了tcl领导力学院，并与国际学习型组织创始人彼德.圣吉携手，在集团内部实施了学习型团队试点项目，是中国第一家导入“团队学习实验室”的企业项目负责人；美国领导力研究中心中国区注册讲师；国际学习型组织协会《团队学习实验室》认证教练（彼得.圣吉认证）；2007商战名家中国十大领导力专家；中国经济联合会培训委员会委员；国家人事局高级人才库备案培训专家。

>>教育背景：本科及以上教育背景：

第三篇：【经典案例】

电子企业人力资源管理制度中出现的问题及解决方案第1页【经典案例】

电子企业人力资源管理制度中出现的问题及解决方案

引言：

中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业，尤其是一些电子企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型电子企业内部的人员冗杂的现象。如果没有科学合理的人力资源管理制度进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂。在这种情况下，这些电子企业搭建合理的人力资源管理制度就显得很有必要了。人力资源管理制度能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在。这样可以提高员工的效率进而提升中小型电子企业的效益。那么企业该如何搭建科学合理的人力资源管理制度呢。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某电子企业实施的规范的人力资源管理制度搭建项目纪实。

【客户行业】

电子元器件行业

【问题类型】

规范人力资源管理制度

【客户背景及现状问题】

广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。

该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。

【现状问题】

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：

1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。

2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。

3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招”的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使中小型电子元器件企业难以招到合适、满意的人才。另一方面，企业一线操作工人的招聘途径来源于人力资源市场、员工推荐和操作工人自己到企业求职，缺少规范的专业人员招聘基地。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，且为了减少培训费用，培训内容只是涉及具体的生产方面，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。

4、激励有效性差，激励手段单一。目前，该企业的激励手段只有薪酬激励，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的评价体系的支撑，其激励存在不公平的现象。另一方面，其激励并未抓住员工的真正需求，特别是对核心人才的激励，也因此产生了较高的人员流失率。

【华恒智信解决方案】

目前，大多中小型电子元器件企业的人力资源管理理念和操作方法都处于比较初级的阶段，即使设立了人力资源管理部门，其工作职责也仍停留在事务性工作的层次上，无法起到有效的人力资源管理作用。但是，随着企业的逐步发展和人力资源管理研究的逐渐深入，人力资源管理己经进入到务实、操作、开发的阶段，主要职责从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源保障；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化管理代替了经验管理。

通过对该公司的深入调研、分析，结合同类标杆企业的管理经验，华恒智信顾问专家团队认为，优化中小型电子元器件企业人力资源管理的首要任务是建立规范的人力资源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，结合该公司的管理现状和发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

1、搭建完善的人力资源管理体系。根据现代化人力资源管理系统的内涵，结合该公司人力资源管理的现状和企业发展战略，华恒智信提出“坚持程式化的人力资源管理体系”方向，以激活内部人力资源为目标，以工资分配这一直接的激励手段为切入点，搭建完善的人力资源管理体系。其中，主要内容包括以下几个方面：

（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。

（2）员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。

（3）“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不：具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。