《论财务报告的信息特征》

论财务报告的信息特征

论财务战略的相对独立性——兼论财务战略及财务战略管理的基本特征

一、引言

传统认为，“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理，只是企业管理的一个侧面，不具有全局性特征，因而无战略成分可言。然而，随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧，企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们，财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面，也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说，财务战略应该有其相对独立的存在意义。

二、财务战略的相对独立性：企业战略角度的考察

企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国，都有其一定的历史背景。从西方的情况（以美国为例）来看，企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前，亦即20世纪30年代至50年代初这段时间，虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理，这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践，因此，企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理，而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展，并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是，那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础，采取简单的趋势推断办法加以确定的，而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然，这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

20世纪50年代，西方社会进入了所谓的后工业时代，社会需求由“量”转向“质”，科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争。与此同时，资源短缺（如石油危机等）问题也时有发生。此外，由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下，企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

从中国的情况来看，企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前，中国企业以国有企业为绝对主导，而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以，严格说来，当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已，它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期，由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整，而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时，非国有企业也尚处于初步成长阶段，对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期，尤其是进入90年代后，一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开，两权分离”，国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之，在经历了80年代末的“抢购风”之后，消费者的购买行为渐趋理性，社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时，科技进步加剧了市场竞争，国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示：企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路，才有可能长期立于不败之地。

关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序，美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为：“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向，但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战略和政策，还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外，考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化，所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来，重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为，企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且，这些战略往往是需要相互配合的。因此，大多数企业的战略和政策，多为许多战略和政策的混合物。

由上可见，企业战略具有多元结构特征。也就是说，企业战略不仅包括企业整体意义上的战略，且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而，财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看，财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

第一，财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的内容。之所以这样，其原因主要来自以下几个方面：

（1）货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容，首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是，随着商品货币经济的进一步发展，货币运动就逐步地独立于商品的运动，并最终形成自己的运动规律。于是，商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离，从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖，尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理，都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

（2）资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性，具体有两层含义。其一是，从全社会来看，任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是，相对于一个特定的企业而言，企业现状（如规模、获利水平、财务结构等）和企业环境（如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等）既定的情况下，其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性，企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动（如营销、研究开发、技术改造、基本建设等）的资金需要，又必须讲究资金分配和使用的合理性，尽可能节约资金占用。

（3）企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲，赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润，就没有长期存在的可能。然而，一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要，即便有利可图，也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以，现代企业不仅需要有获取利润的能力，而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

（4）现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响，就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托代理关系的出现。委托人与代理人之间需要处理的关系虽然包括多个方面，但从委托人的角度看，最重要的莫过于其财务利益的实现。为此，不断改善和提高企业的财务绩效，确保委托人财务利益的实现，自然就成了代理人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是，对于上市公司而言，企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资，股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

第二，财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也决不是单

一、纯粹的财务问题，而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以，企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的，财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述，尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面，但因全局与局部总是相对而言的，某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征，也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而，由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性，我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此，本文所采用的财务战略概念，虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

其一是，财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为，每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确，也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确，则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标，才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说，只有明确了企业目标和财务目标，才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内，才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。

其二是，环境分析应该是财务战略管理的重心和难点。任何财务管理都离不开一定的环境分析，不适应环境要求的财务管理难于取得真正的成功。然而，对于财务战略管理而言，环境分析非同一般。这种“特殊”首先表现在，财务战略管理的环境分析主要不是针对“过去”和“现在”，而是面向未来，且往往需要尽可能延伸到较为长远的未来。作为社会的一个微观主体，企业对未来环境的分析和预测自然是颇具挑战性的。其次，从企业顺利发展的愿望出发，企业战略从而财务战略需要保持相对稳定，然而，环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略。所以，如何恰当地处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系，是财务战略管理环境分析的又一难题。再次，财务战略管理中的环境分析不可能只是单项环境分析，还必须是综合环境分析;不仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境，而且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。最后，财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。它虽然也关心某一特定“时点”的环境特征，但更为关心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析，财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。

其三是，与企业战略管理的其它方面一样，财务战略管理也同样并非仅指财务战略管理方案的形成，且也包括财务战略方案的实施与评价。由于财务战略方案的实施过程所需采取的具体“手段”———策略和技术———多与一般财务管理相同或类似，因此，将财务战略管理的研究重点偏于财务战略方案的形成也就有其适当的理由。而财务战略方案的评价，事实上只是财务战略形成动态过程的一个必要的环节。也就是说，广义的财务战略形成过程已经包含了财务战略评价。从这一意义上说，如同其它战略管理一样，财务战略管理也是一个连续不断的过程。