《分公司工程管理办法》

分公司工程管理办法

第一章

总则

第一条为更好的适应建筑业市场，充分发挥公司、分公司、项目部各自的职能，规范分公司管理水平和提升风险控制能力，提高经济效益，特制订本管理办法。

第二条本管理办法适用于xxxx分公司（以下简称为“分公司”）及所属项目经理部（以下简称为“项目部”）。

第三条本管理办法主要编制依据为：

（一）国家相关的法律、法规、行业规范、规程、条例。

（二）xxxx集团有限责任公司（以下简称为“集团公司”）印发的《施工项目股份化经营通知》、《施工项目内部文明工地评价管理办法》、《施工现场品牌形象实施手册》、《建筑工程依法合规施工管理办法》、《集团工程项目管理手册》、《施工项目经理诚信考核办法》等。

（三）xxxxxxxx工程有限责任公司（以下简称为“公司”）印发的《工程项目管理考核暂行办法》等。

第四条分公司按照本管理办法对项目部进行全过程的指导、监督、管理和控制。

第二章

项目组织机构

第五条项目组织机构成立

（一）成立条件。分公司承揽的工程项目，公司已与建设单位签订施工合同，或其他特殊情况经公司研究同意后，组建项目组织机构。

（二）成立程序。公司与建设单位签订施工合同→分公司向公司提交成立项目组织机构申请→公司选拔项目领导班子人选→下达项目组织结构成立和人员任命文件→公司派驻相关人员。

（三）项目领导班子组成。项目经理、项目副经理、项目技术负责人、项目财务负责人、项目安全负责人、项目质量负责人。

（四）项目领班班子任命原则。项目经理、项目技术负责人、项目财务负责人由总公司提名，项目副经理、项目安全负责人、项目质量负责人由分公司提名报公司批准。

（五）项目其他管理人配备原则。项目一般管理人员由分公司提名报公司批准。

（六）人员任命文件。分公司在项目进场之前，向公司工程技术部提交成立组织结构申请，申请内容包含拟组建项目部的人员名录，经公司工程技术部和行政部审核并提交公司领导审批后，下发项目组织机构成立及人员任命文件。

第六条人员配备

（一）分公司应根据项目实际情况，配备足够数量的管理人员开展项目部管理工作，管理人员包含但不仅限于项目经理、项目技术负责人、项目财务负责人、项目安全负责人、项目质量负责人、合同计量员、安全员、资料员、材料员、施工员、试验员、测量员。

（二）项目部所配备的人员数量及任职资格应当符合国家、地方行业规定，满足建设单位对合同履约的人员要求。

（三）公司有权更换不能够胜任工作的任何项目管理人员。

（四）从业人员资格

1、分公司配备的项目管理人员应当具备相应的岗位任职资格，管理人员资格证件与施工单位名称应保持一致，如建造师、安全b类及c类证书注册单位名称需与施工单位名称一致。

2、从业资格。项目经理必须持有相应级别、专业的建造师注册证书和安全b类证书，项目技术负责人应持相应专业中级以上技术职称，质量负责人应持质量员证，安全负责人应持安全c类证书及安全员证，其他岗位人员应持相应行业资格上岗证。

（五）项目关键人员劳动合同及保险缴纳要求

1、项目关键人员指项目经理、项目技术负责人、安全负责人和质量负责人。

2、分公司做好自行提名的项目关键人员的劳动合同签订及社会保险缴纳工作，具体办理工作分公司与公司行政部对接。

（六）工程文件签署

分公司监督项目部按照建设部颁发的《注册建造师施工管理签章文件目录》做好文件、资料签署管理。

第七条人员费用的承担

公司提名的项目管理人员由公司制定薪酬标准，分公司提名的项目管理人员由分公司制定薪酬标准，项目所有管理人员支出均计入项目成本，由分公司承担。

第三章

技术管理

分公司应当依据国家《施工组织设计规范》、《工程项目管理规范》《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等国家法律规范，及时督促相关人员编制施工组织设计、各类专项施工方案与管理方案。有效规避和防范工程技术风险，确保工程质量与施工安全。

第八条方案编制审批流程

（一）施工组织设计、危险性较大工程专项方案、临电方案编制审批流程：项目技术人员编制→项目技术负责人审核→公司技术负责人批准。如有重大变更须经公司技术负责人重新审批。

（二）超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项方案审批流程：项目技术人员编制→项目技术负责人审核→公司技术负责人批准→分公司组织专家论证会方案完善后实施。

（三）一般专项施工方案及专项管理方案审批流程：技术人员编制→项目技术负责人审核→项目经理批准

（四）由专业分包单位负责编制的专项施工方案，经专业分包单位技术负责人审批后，再报项目部审核批准。若属危险性较大工程，专项施工方案报公司技术负责人审批。

第九条施工组织设计、各类专项施工方案编制要求

（一）施工组织设计、质量计划、职业健康安全计划、环境计划是项目管理的综合性纲领性文件，依据工程合同、设计图纸以及各类规范、标准、规定和文件等编制，编制质量要具有科学性、合理性和指导性。

（二）施工组织设计、专项施工方案的编制应保证采用的施工方法与技术措施先进、管理措施与控制措施可行，在满足工程质量、施工安全、环境保护要求的前提下，有效降低工程施工成本。

（三）施工组织设计、专项施工方案应按照施工组织设计规范要求进行编写，内容包含但不仅限于①工程概况、②编制依据、③施工部署、④主要分部分项施工方案及技术措施⑤施工保证措施、⑥劳动力计划、进度计划、施工总平面布置图⑦计算书及附图。

第十条报审管理规定

（一）报审时间规定

1、施工组织设计、质量计划、环境计划、职业健康安全计划应提前10个工作日向公司报审，公司在10个工作日内完成审核、审批，并写出书面审批意见。

2、专项施工方案应提前7个工作日向公司报审，公司7个工作日内完成审核、审批，并写出书面审批意见。

3、项目开工前，分公司必须向公司工程技术部提交工程项目有效施工图纸一份及项目施工方案编制计划清单。

（二）方案报送规定

1、施工组织设计、专项施工方案等向公司报审时，应提供最少一份书面资料，并附施工组织设计/施工方案审批表。若由专业分包单位或建设单位指定分包单位编制的专项施工方案，还应附分包单位审批意见表。

2、按照公司审批意见，分公司要求项目部对施工组织设计、专项施工方案进行修改和完善后，再报送监理审批。

3、按监理审批意见，对施工组织设计、专项施工方案进行修改和完善后，分公司向公司报送一份书面资料和一份电子版存档备案。

（三）施工方案管理要求

1、施工组织设计、专项施工方案必须按审批权限划分及时报审，未经过审核、审批的施工组织设计与专项施工方案视为无效文件。

2、施工组织设计、专项施工方案未经审批，一律不准施工。擅自施工出现责任事故，分公司负责人、项目经理、项目总工、有关专业技术人员承担相应的事故责任。

3、施工组织设计、专项施工方案应严格履行审批签字手续，未经审批人许可，他人严禁代签。

4、通过审批的施工组织设计、专项施工方案在实施前，项目部应组织召开方案交底会，向相关项目管理人员、分包管理人员、作业班组长做好施工组织设计和专项施工方案交底工作。

5、在施工组织设计、专项施工方案实施过程中，任何管理人员、施工班组和作业人员不得以任何理由或借口，擅自对施工组织设计、专项施工方案进行变更。若因施工需要必须进行变更的，应履行变更审批手续。

第四章

进度、统计、vi管理

第十一条进度管理

（一）分公司及项目部全面履行公司与建设单位签订的施工总承包合同中有关工期方面的承诺，因项目部原因未能按合同承诺工期完工，或节点工期未能达到约定要求，由此造成的一切经济损失由分公司承担。

（二）项目进场后分公司应组织项目人员合理安排本工程总体进度计划，每月对整体进度计划进行检查对比，若有滞后应及时调整进度计划并落实相应的赶工措施。

（三）以月为单位在每月25日之前，分公司应向公司工程技术部书面上报施工月报，施工月报的编制内容包含但不限于本月项目完成的产值、形象进度、下月进度计划、存在的问题及影像资料等生产信息，具体按照公司制式进度报表填写。

（四）项目进度不能满足建设单位要求时，公司有权制定相应的赶工措施，分公司及项目部应无条件执行。

（五）分公司及项目部应安排专人做好项目的计划统计工作，项目进场15日内，将计划统计人员名单及联系方式报送至工程技术部。

（六）分公司严格按照xxxx集团vi品牌形象手册规定布置办公场所及施工现场，vi手册在xxxx集团主网站文化视窗栏自行下载，具体可与公司安全部或工程部对接。

第十二条项目产值及公司利润扣缴

（一）每月25日之前，分公司安排专业计划统计人员向公司工程技术部上报各项目完成的产值，并及时答复公司在项目进度产值方面的质疑。

（二）每月上报的产值应与现场实际进度相匹配，项目有工程量清单的按照工程量清单计算产值，没有清单的按照市场价或当期信息价组价计算产值。

（三）工程最终产值以竣工结算为准，施工过程中，如有变更分公司应当及时以书面形式向公司工程技术部报告。

（四）利润扣缴。公司按照项目实际完成的产值数计算公司应得利润。

第四章

质量、创优管理

第十三条质量管理

（一）分公司必须严格要求项目部按照国家法律、规章制度、条例、行业规范、标准、设计图纸组织施工，确保工程达到合格标准。

（二）项目部应全面履行公司与建设单位签订的施工总承包合同、施工图纸等有关质量方面的要求，因项目部原因未能达到合同、施工图纸约定的质量标准，由此造成的一切经济损失由分公司承担。

（三）项目进场后，分公司应督促项目部编制整体质量计划及各分部分项工程质量计划，过程中做好导线点复测、图纸会审、原材料复试、隐蔽工程验收、技术交底等质量管理工作。

（四）项目部应严格按照国家、行业、地区资料编制指南，及时规范编制各种工程技术资料，竣工资料整编成册后，向建设单位、工程竣工备案单位提交。因不能按期提供相关工程技术资料，导致不能及时交竣工验收而造成的一切损失，由分公司承担。

（五）分公司应严格要求项目部按照公司《工程项目考核管理办法》中技术质量部分考核评分表和集团《内部文明工地评价管理办法》第三部分工程质量创优达标每月进行自检，及时整改日常管理中不足之处。

第十四条工程创优、创新

（一）工程创优创新范畴

1、工程质量创优。省市级qc成果、省市级优质结构工程、省市优质工程、鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑奖等。

2、绿色示范工地。市级绿色示范工地、省级绿色示范工地、国家级绿色示范工地。

3、科技创新。建设工程施工技术创新成果奖、国家级施工工法、省部级施工工法、专利、科技论文等。

（二）工程创优管理

1、公司与建设单位签订的施工总承包合同，分公司（或项目部）与公司签订的目标责任书中约定相关创优指标的，分公司应要求项目部全面履行创优工作，若未能完成约定创优指标，造成的一切损失由分公司承担。

2、有条件工程创优的项目，分公司应当积极组织项目进行工程创优工作，公司应做好相关的配合工作。

3、分公司项目部所获得的所有工程创优奖杯、奖牌、荣誉证书、相关红头文件等归分公司所有，及时向公司备案扫描复印件。

第五章项目交竣工及保修管理

第十五条交竣工管理

1、项目在交竣工验收前，分公司应督促项目部做好工程质量的检验评定工作，经自检合格、监理签字后，报建设单位组织交竣工验收。

2、交竣工验收时间、地点确定后，分公司应通知公司工程技术部，公司委派相关技术人员一同参加。

3、分公司在项目交竣工验收并取得交竣工证书后，在15日内，必须向公司工程技术部移交质量评定证明材料及交竣工证书、报告等资料。

第十六条工程保修管理

1、分公司负责收集、整理施工期间、交竣工验收后建设单位的建议、意见，及时处理建设单位的意见，并将处理方法、处理结果反馈给建设单位，使建设单位满意。同时将收集到的建设单位建议、意见和处理情况上报公司工程技术部。

2、在保修期内，分公司安排人力和物力进行保修期内的整修维护工作，并及时了解建设单位的满意程度，上报公司市场商务部。

第六章

检查与考核管理

第十七条检查管理

（一）公司按照国家法律、规章条例、规范标准、技术规程、集团公司管理办法、公司规章制度，定期或不定期对分公司及项目部进行抽查、日常检查和专项检查。

（二）项目部对公司检查中发现的问题，分公司应严格督促项目部在规定的期限内整改完毕，并将整改结果书面报送至公司相关检查部门。

（三）公司对拒绝检查或检查配合不力的人员，给警告、降级、辞退处理。

（四）对拒绝整改存在问题，又不书面说明情况的项目部，或者整改要求期限一拖再拖的项目部，公司视情况开除相关责任人，同时给予分公司警告处分和经济处罚。

（五）分公司及项目部应随时做好政府领导、质安监站、综合执法、集团检查组、公司检查组到项目调研检查的迎检工作，因此引起的不良后果有分公司承担。

（六）分公司及项目部应积极配合公司做好三体系认证贯标工作，配合公司内审检查和第三方认证机构的外审检查，对检查出的不合格项，积极整改回复。

第十八条考核管理

（一）公司各部门依据集团公司《施工项目内部文明工地评价管理办法》、公司《工程项目管理考核暂行办法》对分公司所属项目进行考核评价。

（二）分公司应要求项目部对照管理办法做经常性自查，承担行政主管部门、集团公司、公司检查考核评比结果。

第七章信访维稳管理

第十九条信访维稳管理

（一）分公司及项目部应分别成立信访维稳应急小组，建立信访维稳预警机制，防止突发群体性事件的发生，对出现的信访维稳问题，分公司负有全部责任，应迅速化解矛盾、妥善处理。

（二）由于分公司及项目部的信访维稳问题，给公司带来的负面影响、罚款、行政处罚等，由分公司承担相应责任。

（三）分公司应严格要求项目部选择信誉好、资质齐全的劳务分包商，过程中做好农民工工资支付管理，建立劳务用工档案，按月归集劳动合同、考勤表、工资发放表、班组工资结清证明等资料，采取发放公示、留影、签字确认等措施，切实保证农民工工资发放，避免此类信访维稳问题发生。

第二篇：甘肃分公司工程经济管理办法（征求意见稿）中铁九局集团有限公司甘肃分公司

中铁九局甘分程„2013‟001号

关于印发《中铁九局甘肃分公司工程经济

管理办法》的通知

管内各单位：

为规范和统一分公司工程经济管理工作流程，明确工经管理工作实施步骤和相应职责权利，特制定《中铁九局甘肃分公司工程经济管理办法》，现将本办法印发给管内各单位，请贯彻执行。

甘肃分公司

二〇一三年七月二十五日

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统计表，配合责任成本的编制；提供项目分包单价测算基础数据，参与项目经理部的分包管理；具体实施项目经理部的成本数据归集，填报项目成本信息报表；定期对项目经理部执行成本进行分析，提供项目经理部的经济分析报告；配合项目工程管理部开展和实施二次经营工作；参与分公司对项目经理部经营目标责任考核与兑现；参与项目的竣工决算；完成并整理项目经理部最终的经济分析报告，形成项目经理部的成本管理总结。

第三条

工程经济管理工作流程

（一）分公司工程管理部（经济）工作流程

1.针对分公司经营开发中心工作计划，编制投标前期成本预算工作规划，指导预设项目经理部成本测算及调查工作，得到投标期成本测算基础资料及分公司成本经验数据，提供并指导一次经营工作及确定二次经营目标方向。

2.投标期根据前期调查资料组织工程量清单成本测算，配合经营开发部完成投标前成本评审工作，提供基础资料供投标决策。

3.项目中标后接受经营开发管理移交的有关资料（主要是经济分析）。根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，完成清单子项的六项费用分批。

4.在项目经理部形成实施性施工组织设计并经分公司评审

后，根据工程管理部提供的工程实际数量编制项目经理部责任成本，参与项目经营目标责任书的评审工作和成本交底工作。

5.组织项目经理部成本预算部建立责任成本考核数据库，形成清单子项责任成本数据分析，建立责任成本管理考核台帐。

6.跟踪项目成本发生过程控制，并按月份进行经济分析考核（针对合同约定计量期的不同定期完成）。形成项目经理部经济分析报告，并针对偏差较大的项目经理部组织成本执行审核，特殊情况提请分公司审计部进行阶段性成本审计。

7.在项目实施期对项目经理部二次经营工作动态跟踪并定期进行检查指导，指导项目经理部完成二次经营经济分析和决策。

8.定期收集项目经理部计划任务变动、设计变更情况、材料及设备动态变化，定期对责任成本进行修订和补充。

9.项目竣工后组织项目经理部作好清概索赔工作。

（二）项目经理部成本预算部工作流程

1.项目成本预算部在分公司工程管理部（经济）指导下，在项目策划前期收集成本测算基础资料，针对初步设计概算项目列出主要工程项目表，分析主要材料、设备清单，移交物资部及设备部调查；收集地方性建设工程法律法规及定额造价信息，形成成本测算基础数据收集表（附表一）报经营开发中心及工程管

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要领导及分公司工程管理部（经济）。

11.分包合同形成后，综合物资、设备动态报表，针对清单子项及时测算项目经理部的执行成本，填报预算执行台帐，并与责任成本单价进行对比，偏差较大情况下以书面形式报分公司工程管理部（经济），并根据责任成本偏离情况（±2%以内不予调整）提报责任成本申请调整。

12.根据分公司每季度经济分析的要求，及时归集成本数据，配合财务部门形成经济分析报告。

13.在分公司工程管理部（经济）指导下收集责任成本兑现考核资料，按照签署的项目经营目标责任书的要求参与项目经营目标考核兑现。

第四条

工程经济管理基础工作，分公司制定有关工程经济管理的台帐，以附表形式附后。

第三章责任成本管理的过程控制

责任成本管理的过程控制主要体现在施工方案、工程数量、责任成本单价、材料物资、机械设备、安全质量、外部劳务费的管理控制等。除安全质量的管理控制按照九局安全质量部门有关规定执行外，其余部分在下面各节中介绍。

第五条

收入管理

（一）项目经理部应严格执行建造合同相关要求，项目成本

预算部应及时办理验工计价手续，按照合同约定及时做好对业主变更索赔资料签证工作，确保工程款及时收回。

（二）分公司工程管理部（经济）建立验工计价台帐，对项目经理部的变更索赔工作动态跟踪并定期进行检查指导。

第六条

施工组织设计的管理控制

分公司工程管理部依据审核后施工组织设计方案编制项目责任成本。

（一）在特殊情况下，项目整体实施性施工组织设计不能按时编制时，根据图纸到位情况，分阶段、分部位进行编制和审批并编制相应的责任成本预算进行承包，逐步进行完善。对于技术含量高，施工难度大的分部分项工程关键工序可编制施工作业指导书，作为实施性施工组织设计的补充和细化。

（二）项目部在经审批的施工组织设计基础上继续优化施工方法，编制制造成本，其差额形成其责任利润。

第七条工程数量管理控制

（一）工程数量的逐级确定和审批

1.工程数量按照项目工程管理部、项目成本预算部和分公司工程管理部逐级确定。

2.工程管理部在审批的施工组织设计基础上进行优化施工方案，根据施工图和对施工现场进行实际测量确定工程数量，作

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能出现的而必须由同一队伍施工的工作，要提前注明承包单价。

3.在同外协队伍签订的合同中应将中标价的详细预算作为合同附件，并在合同中附由项目经理部供应的材料（含业主供料）等的数量和价格。

4.对可能出现的计日工，按分公司相关文件执行。第九条

材料物资的管理控制

严格执行《中铁九局物资管理办法》，高度重视物资计划的编报、采购、到货验收、发放、保管、使用、盘点等一系列环节。

（一）项目经理部按照施工图编制主材料供应计划（包括主要材料、辅助材料、周转材料计划），物资部门按分管权限组织材料进场。

（二）材料采购采用招标或议标方式选定供应厂家，降低采购价格。

（三）项目经理部应加强材料进场验收、存储、保管及领发等各个环节管理工作，避免损失和浪费。

（四）项目经理部依据局下达主要材料消耗控制标准进行细化，降低材料消耗，提高材料利用率。

第十条

机械设备的管理控制

严格执行《中铁九局机械设备管理办法》，加强机械设备现场调度、管理、维护，提高设备的完好率和利用率。要根据施工

要求做出设备租赁计划方案。

（一）项目经理部组织编制设备供应计划，并按计划组织设备进场。

（二）租赁设备采用招标或议标方式选用，降低设备租赁价格。

（三）项目经理部应合理组织安排进场设备施工，严格控制进场时间，提高设备利用率，避免待机损失。

（四）机械台班数量无论是使用内部机械还是使用用外部劳务机械或租赁设备，能以工程量计价必须以工程量计价，难以工程量计量的应按台班计算，但必须做到现场签认及时。

（五）自有设备应严格按分公司工程管理部及九局设备租赁限价机械台班费用定额控制单价。

第十一条

间接费控制

要严格按照九局制定的管理费用标准控制，要按照管理费用标准编制年度间接费用预算，控制间接费用开支。

第十二条

其他费用

（一）开工前，项目经理部应对大型临时工程方案进行优化设计，按照工程实际情况，编制大临施工预算，制定大临施工费用标准，严格控制标准，降低大临费用成本。

（二）对小型临时费用、运杂费、工器具及仪器、仪表使用

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第十八条

对于不按本制度执行的项目经理部，按照中铁九局甘肃分公司《中铁九局甘肃分公司薪酬管理制度》进行奖惩与考核兑现。

第八章附则

第十九条

四川国远建设工程有限公司分公司合作协议甲方：四川国远建设工程有限公司（以下简称甲方）乙方：（以下简称乙方）经甲乙双方友好协商，就乙方以甲方名义在开办四川国远建设工程有限公司分公司的形式进行合作经营，依照《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规、遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本合作经营事项协商一致，达成如下协议，订立本合同：

一、合作方式：

1.甲方利用现有工程施工的所有资质及施工业绩等为条件同意乙