《城市代理金融网点转型发展的几点建议》

城市代理金融网点转型发展的几点建议

长期以来，邮政城市金融一直作为市场跟随者参与竞争，给人的直观印象是网点少、装修差、设备差、服务差、形象差。近年来，通过金融网点转型工程的系统性提升，城市代理金融网点已悄然发生改变——网点硬件条件显著改善、品牌知名度提升；厅堂氛围营造紧跟节日和市场热点，有声有色；客户建档、维护及时；岗位联动，转型深化，营销流程有机导入，外拓走访有章有法……在营销模式上，城市金融网点正经历由关注产品向关注客户、由坐销向行销、由能人营销向岗位协作、由全员营销向方案营销的良性发展模式转变。现将城市金融网点转型发展的几点建议如下：

1.城市代理金融网点的发展方向应是“社区中心”作为代理金融网点，由于业务种类受限，注定城市代理金融网点所服务的绝大多数客户为个人金融客户，而网点周围的大量社区、居民，则是城市网点最理想的客群。社区客户数量庞大、稳定，拥有大量的金融需求或非金融需求，都是代理金融网点发展客户的突破口。因此建议城市代理金融网点的发展方向应是“社区中心”，即一方面在网点叠加“自动存取款机+智能包裹柜=金融+电商”的具有邮政特色的自助服务渠道，通过综合服务向社区渗透；另一方面通过扎根社区，走访、了解社区居民，通过各种社区活动吸引客户，如针对不同客户群体在花艺、旅游、家居布局、健身养生、护肤美妆等方面的需求，整合广泛社会资源的项目，组织开展社区沙龙、社区活动、社区优惠等，并促进与社区及居民的交流与合作，真正融入社区，成为社区的中心。

2.城市代理金融网点产品需要组合创新

就目前的产品情况来看，邮储理财产品的收益率，与大型商业银行相比偏低，与股份制银行相比更低。存款利率的屡次调整都使得城市代理金融陷入利率立即上浮到顶和逐步上浮到顶的两难境地，对邮政代理金融形成一次次冲击。从国家宏观政策来看，利率市场化的步伐将会继续加速，邮政代理金融面临的形势不容乐观。因此，邮政代理金融在转型中必须树立深度融合的新思维，加快邮政各专业、金融各板块融合的速度，尽快摆脱价格战的初级竞争局面，从市场信息、客户、资源共享等方面探索深化融合的新模式，充分发挥协同效应，面向客户需求，整合一揽子产品组合或定制综合服务方案，打造“人无我有、人有我优”的核心竞争力。

具体来讲，主要有以下策略：

一是产品组合微创新。市场竞争是要利用相对优势取得领先于对手的竞争优势，有产品优势时直接拼产品、有价格优势时直接拼价格，这样可以快速直接挫败对手。当前邮政代理金融所面临的困境是无法对产品进行直接开发、无法对价格做出独立决策。在此情况下，可采取对现有产品组合的形式进行产品微创新，通过研究、定制不同收益率档次、满足不同流动性要求和风险偏好的一揽子产品，实现客户资产不同比例的标准化配置，从而冲击竞争对手的产品及价格优势，赢得领先。

二是专业联动打造综合服务包。现代社会客户需求是多元化的，能同时提供多种服务的商家显然比仅能提供单个服务的商家更能赢得客户的青睐，黏住客户的机率也更大。目前邮政企业能够提供的业务品种较多，产品资源丰富，通过以代理金融为主线对邮政企业各专业资源进行有机融合（而非孤立拼凑），就能直接获得其他竞争对手所不具备的产品和服务优势。比如可针对不同客户的差异化需求，推出与“自邮一族”、“快乐老人报”、“集邮之家”、“惠民优选”等不同邮务类产品叠加的金融产品和服务组合。

三是丰富邮政金融产品和业务体系。当前，邮政代理金融要从城市市场突围，必须主动丰富产品和业务体系，引进和鼓励城市网点发展新业务，如证券类业务、代理营销类业务等，完善顺应城市市场趋势、符合客户特点的多元化资产配置，避免客户资金流出邮政体系。

3.城市代理金融网点需要“线上+线下”配合发展网上银行、手机银行等电子渠道不仅符合城市互联网和移动网络环境、满足城市居民“随时随地、自助便捷”的服务需求，而且能很好地弥补邮政代理金融在城市物理渠道资源不足的短板。因此，网上银行和手机银行加办率、使用率应是邮政代理金融高度关注并大力提升的指标。另外，要顺应互联网创新应用，借助微信搭建虚拟社区，增强线上辐射能力，与线下网点形成互动效应。如除了推广微信银行、提供基本的金融服务之外，还可开设公众号、网点客户微信群，针对网点存量客户及网点辐射范围内客户的特点及喜好，整合资源，发掘好玩、有趣、有商业价值的应用，以此圈人、圈地、圈市场。

4.城市代理金融的客户经营建议

尽管已开展的网点转型工作提升了城市邮政金融网点经营客户的意识和能力，但模式的快速导入还难以一蹴而就。目前，大部分网点的客户管理仍停留在建档上，真正达到多频、有效经营客户的网点还较少，还没有从根本上建立“把网点当作经营实体、把客户当作顾客会员”的意识。

客户经营的真谛其实就是要与客户形成利益互换关系，就是“我的利益不侵害你”和“我的成功你能分享”。因此，城市代理金融网点要强化客户经营意识，加快建立客户增值回馈体系，改善客户消费体验，防范客户流失，吸引他行客户聚集，最终形成邮政独具特色的金融服务体系。

一是优惠购体系。建立“邮政会员优惠购”和“分层会员惠不同”的优惠购体系，如邮政会员享受优惠购买低价鸡蛋等生活用品、vip客户与中端客户享受不同等级的折扣，采用平价超市、便民服务站点合作或跨界（异业）联盟的形式，达到“吸引—留住—巩固—提升”客户的目的——为网点存量中高端客户提供“购物享优惠”回馈服务，提高客户的忠诚度；通过遍布全城、涵盖“衣食住行游购娱”的“惠生活”商圈网络，吸引他行客户向邮政转移；与会员积分体系充分融合，降低会员积分礼品的兑换成本；吸引商户加盟优惠购体系，加大pos布放力度，有效开发商户资源，吸引商户结算资金的留存，优化客户结构，提升高效资产的占比。

二是客户达标提升体系。通过厅堂服务，尊享差异、会员达标有礼、会员积分差异、增值服务专享等差异化设定，如开辟vip高端贵宾客户室、vip客户免排队、vip客户与普通客户积分有差异、换礼有差异以及vip客户（含家属）每年一次高端体检等，建立并完善网点客户提升体系，引导“临界客户”不断向更高层级提升。

三是客户关怀。通过关心、关注、关爱，让客户感受到邮政金融的真心诚意，是形成稳固客户关系的重要保障。城市网点的客户关怀主题有很多，如针对城市退休老年人的各种活动，针对军人、残疾人、服刑人员的关心、关爱活动等。只有真正关心、关注、关爱客户，才能产生“以邮政真情换客户真心”的效应。

第二篇：关于邮政代理金融转型发展的分析与建议摘要

近年来外资银行加速在中国的扩张步伐，国内银行业竞争日趋激烈，以建行为首的商业银行吹响了网点转型号角。经过转型，商业银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃，转型成效明显。

当前邮政代理金融在业务种类、网点环境、销售能力、客户管理、风险防范、人才队伍、经营管理体系等方面，和商业银行相比还有不小的差距，市场竞争能力较弱。网点是邮政代理金融最重要的竞争优势和最具防御力的发展资源。如何全面提升邮政代理金融的市场竞争力，提升营业网点的服务效率与质量，为客户提供一流服务，“网点转型”成为邮政代理金融的重要依托和必然选择。但目前在网点转型上，邮政代理金融明显落后于其他主要商业银行，必须加快。关键词：邮政代理金融转型发展建议

目录

第一章第二章第三章结束语致谢分阶段推进代理金融转型工作„„„„„„„„„„„„„„„3邮政代理金融网点转型存在的问题„„„„„„„„„„„„„4转型中应处理好的几个关系„„„„„„„„„„„„„„„„6„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

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一、分阶段推进代理金融转型工作

网点转型是一项长期的工作，不能一撮而就，需要明确目标，细化措施，分阶段推行。

第一阶段：解放网点生产力：网点装修改造

利用先进技术提高网点的运营效率，解放生产力，实现由传统银行向电子银行转型，由交易操作向销售服务转型。主要内容包括网点功能布局，服务礼仪规范，服务销售流程和厅堂现场管理。重点关注“厅堂服务营销”。一要优化网点布局，改善消费环境，突出网点装修改造，强调功能分区，营造“简约、舒适、温馨”的消费氛围。二要导入厅堂服务营销流程，分层经营客户，将排队客户分流到各自助渠道，或理财中心，提高客户体验，提高服务效率。三要强调网络技术和电子化产品的运用，加大自助服务设施投放，提供自助银行、电话银行和网上银行等新服务手段，使银行不再单纯依靠网点和柜台扩展来扩大规模，从而实现低成本扩张。四要实行业务流程再造。将传统的以方便柜台内部处理的交易服务流程，改变为以提升客户体验为目标的销售服务流程，并相应调整网点生产运作组织。

第二阶段：提高资源使用效率：客户全方位关系管理

实现客户分层管理，将资源重点投入到能够给银行带来80%业绩的20%中高端客户的经营上。集中资源建立理财经理队伍，建设理财中心。关注阵地由第一阶段“厅堂营销”转移到第二阶段的“中高端客户经营”。一要提升员工的客户关系经营技能，重点关注服务营销行为动作的持续性，关注员工服务营销深入程度，关注网点效能和员工效能的产出。二要建立起销售活动管理体系，以理财中心（或大客户营销中心）作为主要营销阵地。三要强化客户关系3营销管理，实行分层维护，区分客户价值与需求差异，创新产品与服务，更有针对性和更有效地满足客户需求。

第三阶段：重塑代理金融业务及盈利模式：机制转型

当前，代理金融的业务种类及盈利模式比较单一，主要经办个人储蓄业务，网点无法直接开办资产和公司业务，盈利主要依靠代办代理手续费，无法直接赚取存贷利差及表外收益。代理金融业务转型的战略方向是要发挥“自营+代理”的经营管理模式优势，发挥邮政金融区别于其他银行的显著特点“服务三农”的优势，共同拓展农村资产业务、理财业务市场。一是业务经营要体现全业务，做稳储蓄业务，做强结算业务，规模发展理财业务，积极发展信贷业务。理财业务是实现“以客户为中心”经营理念的战略性重点业务，是不断创造和加强为中高端客户提供综合金融服务能力的有力武器，农村理财市场潜力巨大，是代理金融未来发展的重要增长点。信贷业务是金融业务的根本，相关部门及邮储银行要逐步、部分授权授信邮政代理金融，以特定方式经办小额贷款、农业贷款、林权抵押贷款、“粮农宝”农户直补资金担保贷款等贷款产品，通过邮政代理金融网点直接将资金直接反哺农村，激活农村金融市场。除了业务及盈利模式转型外，邮政代理金融还需要从提升精细化经营管理水平、加强专业经营管理队伍建设、健全内控及风险防范体系、完善用工分配激励机制、树立专业化经营企业文化等多方面转变机制，保障转型工作顺利推进。

二、邮政代理金融网点转型存在的问题

邮政代理金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩，同时也存在着诸多问题，主要表现在以下几方面：

（一）对“网点转型”认识不到位，未能充分理解转型的本质意义。网点4转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变，就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯，重新优化销售流程，但由于员工对转型理念认识不透彻，不能充分理解转型的重要意义，致使转型流于形式，影响转型效果。另外，个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足，“转型网点”所需资源不能得到有效配置，“被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距。

（二）专职客户经理队伍建设薄弱，人员素质参差不齐。网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下，为客户提供真正适用的产品和服务，满足客户的多种金融需求，因此转型网点要配备专职的客户经理，为客户提供专业的金融服务。目前，代理金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱，很多网点客户经理只能由柜员兼职，这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转，不能有效满足客户金融需求；现有的客户经理金融专业素养参差不齐，金融专业知识欠缺，很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务。

（三）激励约束机制欠缺，不能有效调动员工积极性。网点转型要得以顺利推行，相配套的激励约束机制必不可少，必须构建科学规范的员工绩效管理体系，制定科学的绩效管理办法。当前，有些转型网点并未建立完善的激励约束机制，网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值，未能真正做到奖优罚劣，工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生，严重影响员工参与转型的积极性。例如，有些网点客户经理工作压力大，绩效却低于柜员；有些网点客户经理绩效虽然有差异，但差距很小，激励效果甚微。

（四）产品业务条线单一，系统建设滞后，客户服务能力受到制约。网点转型过程中要以客户为中心，就需要功能完备的业务产品，需要相应的科技系统做支撑。当前，邮政代理金融的产品业务条线过于单一，仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品，信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白，客户多样化金融需求难以满足；现有的金融产品与银行同业相比，市场竞争力弱；网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系，这就需要有强大的客户营销系统做支撑，但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用，很大程度上制约了网点客户开发维系能力。

三、转型中应处理好的几个关系

（一）网点装修改造和流程优化的关系

不少人将网点销售化转型简单理解为网点的硬件改造、网点装修，而忽视了硬件改造背后的业务流程梳理优化。网点销售化转型对网点的经营环境有一定的硬性要求，如环境要整洁明亮，功能分区要基本到位等，而邮政代理金融的网点，大部分确实存在老化和落后的现象，网点转型迫在眉睫的头等大事就是网点改造。网点硬件改造确有必要，但如果过分重视网点装修改造，甚至认为网点转型就是网点装修改造，如果只是硬件改造而没有对网点运营流程进行有效优化，没有提高营业厅对外销售机会的发现、激发和销售实施的效率，就无法提高网点的产能，偏离了网点转型的本质。

（二）硬件建设和营造营销氛围的关系

绝大多数的网点硬件改造后，宽敞明亮，形象比以前有明显改观，客户体验有了明显提升，但网点营销氛围却没得到有效营造。交易型网点和销售型网点最大的不同就在于对网点氛围的营造。在销售过程中，氛围虽然看不见摸不6着，却起着“事半功倍”的作用。根据行为心理学原理，营业厅氛围直接影响营业厅内人员包括客户和银行服务人员的心理和行为，进而导致结果的发生。网点转型，坚持“软”“硬”结合，聚焦“网点销售效率”和“客户体验”，才可能将网点转型转出成效、转出产能、转出利润。

（三）资源投入和资源效益管理的关系

网点转型往往带来资源投入的增加，但如果这种资源的投入能够带来网点产能的提升，创造出更多的中间业务收入，则再多的资源投入都是值得的，但如果投入的资源没有得到有效使用，则所有的投入就是浪费。要引导和培养客户使用自助设备的习惯，激发客户潜在需求，提高高端客户的交叉销售率等，让资源发挥效益。

主要参考文献：

［1］何旭明.代理金融转型需内外兼修［j］.中国邮政，2012.11.［2］俞泽昕.以网点为支点撬动金融转型［j］.中国邮政，2013.8.［3］潘建伟.代理金融：打好转型攻坚战［j］.中国邮政，2013.8.

第三篇：邮政金融转型网点调研及培训建议邮政金融转型网点调研及培训建议

金融市场潜力巨大，是一个极具活力和发展前途的产业。近几年邮政企业与邮储银行亲密合作，采取各种措施积极发展邮政代理金融业务已取得了一定成效。但从目前邮政企业代理金融业务情况来看，这项业务整体发展并不是很理想。面对竞争日益激烈的市场，如何紧跟形势，取得竞争优势，迅速做大做强邮政金融业务，已成为今后邮政企业需要迫切解决和思考的问题。

金融转型实质就是网点销售化的转型，销售化转型将从网点定位—-解决发展问题，营造销售氛围–树造专业化形象，合理优化资源配置—树立标杆型网点（2/8定律适用于所有销售型企业），全员转介绍—岗位联动协作，客户、日常目标管理–精细化管理，销售性绩效考核—解决导向问题。必须对网点的运营模式重新规划，实现对多层次潜在客户的激发，全面提升网点的管理水平，打造符合金融业务发展规律的网点运营管理模式，真正实现网点产能的持续提升。

因为工作原因，本人对云南省8个地州邮储银行、邮政局进行过不同层级的培训，对各地州市、县级市场、经营网点、商圈等的大量实地调研，并对金融发展较快先进地州进行学习和分析，发现有两个地州的网点转型已经走到了一个良性发展的道路上，atm的增设、网点劳资损益的核算，网点的二次分配，已经极大激发了员工士气，员工开始主动学习，主动营销起来。读万卷书，不如行万里路，认真的在实践中总结了前期的经验，力求更好的为邮政企业提供物超所值的

的培训和咨询。在对现在的邮政转型网点，进行了抽点调查，发现以下问题：

1、网点混业经营，产品陈列、宣传品张贴等导致金融网点形

象不专业。

2、经营网点卫生状况达不到金融网点的要求。

3、内部人员大堂经理、理财经理配置不到位（有的地方有，

有的地方无），在办理业务时，无法有效分流。

4、员工的金融专业技能参差不平。

5、服务理念淡漠。

6、团队管理人（支局长）对网点长效经营、转型的方法、意

识不足。员工（包括部分支局长）不知道该具体如何做

分析：

1、金融业务是邮政的吃饭业务，更是总体收入的半壁江山，

这是不争的事实，也充分说明代理金融业务将是邮政今后

发展的总体趋势。前期，邮政抓住了城市发展的机遇，余

额发展很快，但市场在喧嚣之后终会归于理性，邮政储蓄

网点自身的形象、经营能力、员工的整体实力就开始展现

出来，毕竟专业的金融网点，必须有专业的形象，实现真

正的传统业务和金融业务的分区经营，就显得尤为重要。

2、传统的邮政业务包括产品展示，邮件、包裹等等，导致客

户群体面向广大人民群众，人流量大，卫生保洁就跟不上，但专业的金融网点等同于银行，是否正规、专业，外行人

都一眼能够看得出来，那如何让中、高端客户产生信赖感。

分区经营或者合理的在原有网点基础上调整，向专业化迈

进。

3、大堂经理的设置是为了更好的分流顾客，提高资源的合理

配置使用，正确区分出高、中、低端客户，维护好金融网

点经营秩序，做好现场管理。理财经理是要对柜员和大堂

经理的转介绍进行深度挖掘，及时对客户意向进行跟进，

并且制定计划和促进计划达成。所以两位经理在网点的价

值很大，必须要设立。

4、在业务咨询和办理中，相关人员（大堂经理、理财经理、

柜员）的专业技能就凸显出来，如何满足客户不同需求，

自己都不认同和不熟悉的产品如何推销给顾客，毕竟客户

不傻。如何提高员工的实战专业技能，平时的工作很繁重，专门的时间不好调剂，晨会、周例会如何开好，在有限的

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

（五）加强专职大堂经理队伍的配臵和管理。实行大堂经理轮班制，确保大堂经理在岗率100%，对大堂经理的的职责进行了明确，并进一步加大对大堂经理的培训力度，提高大堂经理对vip客户识别和疏导能力，尽量多渠道、多手段去解决客户等候时间长等服务管理工作中存在的突出问题。