《加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行》

加快推进网点转型 打造区域内一流零售银行

第一篇：加快推进网点转型打造区域内一流零售银行加快推进网点转型打造区域内一流零售银行

省行在今年4月份召开的全年零售业务工作上，进一步明确三年内打造区域内一流的零售银行的主导思想，要求全行上下从战略和全局高度，充分认识零售业务战略基点定位的重要意义，全力以赴推进零售业务转型和发展，不断提升零售业务的市场竞争力和价值创造力。根据培训安排，结合白城行实际，下面我就加快网点转型，打造区域内一流零售银行讲三方面意见。

一、统一思想，凝聚共识，认清网点转型和打造一流零售银行的内涵和重大意义。何谓零售业务转型。零售业务转型：是指银行为提升零售业务的核心竞争力与可持续发展能力，根据经营环境和条件变化，所进行的从经营理念、服务理念、渠道建设、队伍建设到发展模式、营销模式、管理模式、盈利模式和服务文化体系建设、综合性的全面变革。2009年以来，省、市行按照总行的部署全面实施了零售业务战略转型。硬转型和软转型一起抓，全市2009年以来（包括今年批复和立项网点）硬转型网点已达到20个。软转型上，先后对全市网点进行了文明标准服务导入、营销技能导入。对全市27个网点完成了门牌标识更换。对全市17个网点安装了led显示屏，极大地激发了零售业务发展的活力，有效提升了零售业务服务营销能力；各项业务得到了较快发展，

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零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。

在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，一方面相对于工行、建行的差距，我行的零售业务转型尚处于初级阶段，网点的服务水平有待进一步提升，服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强，零售业务转型工作任重而道远；另一方面，相对于我行已取得阶段性成效的“硬”转型而言，下一阶段的“软”转型工作，要持之以恒，常抓不懈。为此，必须充分认识零售业务战略转型的价值与意义，认清网点转型的艰巨性，强势推进网点转型工作，正确认识转型与打造区域内一流的零售银行的关系，如果转型滞后不到位就很难实现一流的零售银行。一流零售银行的标志：一流的零售银行具体体现在“五个一流”。即：产品一流：站在市场前沿，成为客户需求的引导者和创造者，建立反应灵敏、快速响应的创新机制，产品提系覆盖广，产品功能全面领先，产品竞争力和品牌美誉度位居同业前列。渠道一流：具有以客户为中心的一体化渠道体系，网点布局以客户资源分布为标准，网点功能分区科学、合理，充分体现客户分流、服务分层、产品分销原则，电子渠道与物理网点有机结合，满足客户全方位、多时段、跨地域的金融服务需求。队伍一流：按照“专业化、职业化”的发展要求，打造一支具有良好职业道德、娴熟专业技能、较高政策水平和市场竞争力强的零售业务经营管理队伍。服务一流：全面优化营销服务体系和业务处理流程，有效提升客户关系营销管理水平，建立以客为尊、激

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情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的零售服务文化，客户满意度和社会认同感名列前茅。业绩一流：持续优化客户结构，将客户大行转变成为客户强行，力求收入规模、利润贡献、经济资本回报领先同业，点均、人均创利能力大幅提升，市场竞争处于优势地位。明确了一流的零售银行的目标方向才能快速推进网点转型工作。

为什么要实施网点转型。

1.网点转型是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。在产品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。换句话说，也就是由外延扩张比拼转化为软实力竞争，正因如此，建行、招行相继启动了二次转型；工行也始终将网点转型作为战略重点，通过调整优化经营结构和客户结构，加快了网点转型步伐。网点转型是零售业务转型的切入点和落脚点，随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。按照总行建设“国内一流零售银行”的战略目标，要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行，就必须全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。

2.网点转型是夯实零售业务发展基础，提升网点核心竞3

争力的现实需要。总行2012年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。什么是“基点”，现代汉语词典里的解释是：中心、重点，指事物发展的根本和基础。目前，国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。这是因为，零售业务具有客户群体广泛，资本占用少，经济附加值高，风险分散，收益稳定等特点，能有效抵御经济周期波动和金融危机的影响。这一战略定位，体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望，让全行零售条线的干部员工为之振奋和鼓舞。但是如何发挥好零售业务战略基点的作用，如何把零售业务做实、做大、做优、做强，却是摆在我们面前的一个重大课题。网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。目前我行网点的服务营销能力弱，市场竞争力不强，零售业务发展基础相对薄弱，与同业相比差距明显，软实力提升尚有较大空间。虽然，2009年以来，我行组织开展了“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，都取得了阶段性的成果，既改善了网点的服务形象与品质，又提升了网点的营销服务能力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，软转工作重视不够，预热较慢，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全4

面、深入地推动网点转型工作，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。

二、把握重点，加快建设区域内一流零售银行的进程。

1.抓好网点建设，处理好投入与产出的关系。网点是零售业务的主战场。说到网点建设，大家不能仅仅理解为是新建网点，网点建设是一个大概念，内涵很深。要把每一个网点都建设好，主要是提高网点的效能，让每个网点都发挥大作用。衡量“大所”的标准主要看综合绩效指标是否先进，贡献度是否领先，“大所”不等于面积大或者人员多。要制定“大所”发展规划，明确“大所”发展目标，包括数量发展到几个，指标达到什么程度，都要做出细致的安排，并采取过硬的措施和办法，将“大所”发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工，确保网点效能提升目标落到实处。在网点布局调整上，要准确预测市场发展趋势，紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机，紧密结合市场区块、客户需求，优先安排城市中央商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目，抢占未来发展高地。在网点迁址上，不能贪大求洋，不能只算单边账，要研究网点效能，算好经济资本占用和成本账，要使新建网点在短期内尽快发挥作用。总的原则是，坚持购置与租赁并举，城市网点以购置为主；县域网点以租赁为主。在网点结构类型上，坚持以财富网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充，逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局，走

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网点建设精细化、高品位的路子。

2.抓好渠道建设，处理好产品与功能的关系。零售业务，渠道为王。全行必须下大力气提升各类网点功能，不仅要把各类网点作为我行零售业务产品的分销渠道，更要将其作为发掘培育个人客户、提升客户体验、提升品牌形象、实现银行价值的重要场所。要充分利用高柜、低柜、理财室等必要的功能区块，逐步把过去功能简单的、服务同质化的、被动适应的交易操作型网点，改造成功能齐全、差别服务、主动沟通、积极营销型的现代化网点。要发挥大堂经理在客户分层、业务分流中的主力军作用。大堂经理首先要熟知电子机具的功能及作用，从客户进入网点开始，根据客户办理业务的类型，做好客户的分层、分流工作，尽量减少和避免因源头分流不到位，造成高低柜员的二次分流压力。完善零售业务产品体系，在认真梳理现有零售业务产品的基础上，进一步完善以核心产品、重点产品和基础产品三大系列为主体的零售业务产品体系，发挥产品牵引作用。改变存量储蓄存款与理财产品互转的营销维护方式，通过以理财为媒介，抢挖同业高端客户，吸引社会闲余资金，提升我行社会资金占用总量。

3.抓好转型建设，处理好软转与硬转的关系。以网点转型推动零售业务转型，提升网点营销能力和产出效率，是提升我行核心竞争力的必由之路。我行网点转型工作已经推进了三年，但在网点转型上，少数支行领导片面认为“零售业务转型就是装修改造网点”，忽视网点综合营销能力与服务品质的提升。很多完成改造的网点，人员营销技能、岗位流

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程优化等没有及时跟进提升，网点还处于“有形无神”状态，导入成果还需要进一步固化，对转型过程中存在的突出问题和矛盾，要专题研究，逐项及时解决，不断加以改进，努力巩固和推进网点转型成果。做到转型网点“软硬结合、神形合一”。

4.抓好客户建设，处理好营销与维护的关系。客户是零售业务发展的基础，也是银行生存发展的基础。目前，我行客户维护的水平不高，服务不到位，导致客户总量少，贵宾客户占比低，客户基础薄弱。到5月末，全行个人贵宾客户2.75万户，占个人客户的4.2%。全行必须以客为尊，按照“做强高端、做大中端、做简低端”的原则，加强客户基础建设，扩大个人优质客户的总量，努力提高个人优质客户的占比。

5.抓好团队建设，处理好零售和对公板块的联动关系。对白城行来说，构建“大零售”格局，发挥系统协同优势，强化板块联动营销，是做好零售业务的重要手段。零售业务基本涵盖了全行各个业务领域，必须把零售业务作为一项系统性、综合性业务，打破产品和专业的条块分割壁垒。以个人理财业务为纽带，整合产品、渠道、载体、系统和营销服务团队，把分散单一的职能部门作业模式，集合成以个人业务部门为主体的多部门协同作业模式。通过采取关联产品整体策划、共同推广的“组合式”营销策略，以及联合制定个人金融综合解决方案等方式，强化零售业务与公司客户、机构业务的联动营销机制，逐步形成紧密连接客户的服务链。要进一步明确分层次营销职责，充分发挥各行、各基层网点

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在营销中的作用，集中各行、前后台的营销力量和资源，建立科学的、立体的综合营销体系，实现资源运用的最大化和最优化。

6.抓好基础建设，处理好发展与风控的关系。精耕细作，精细管理，实现零售业务风险最小化，是零售业务可持续发展的根本保证。基础管理包括业务基础和管理基础，二者必须并重。在业务发展与风险管理的关系上，要克服两个误区，一个是讲发展不顾风险，一个是讲风险防控而不求发展。今年各项工作的总基调是“稳中求进”。防范风险是前提，确保有质量的发展是目的。当然，发展不能盲目冒进，不能以风险损失为代价。伴随零售业务快速发展，业务风险日益显现，已经出现了一些风险苗头，风险防控形势不容乐观。我们必须充分预见业务发展中可能出现的问题，全面加强风险的识别和防控能力，坚决遏制风险事件的发生。

三、加强精细化管理，抓好当前个人业务工作。

1.加快推进硬转型和软转型。一是加快推进硬转型。要加强网点硬件设施改造，选择当地商业街、繁华地段、金融资源富集区进行购置、租赁重新选址，加大网点投入装修改造力度，快速实现硬转型。二是加强网点软转型。网点负责人要抓好文明标准服务，柜员要加强学习，提高业务技能，缩短客户等待时间，为客户提供优质、快捷、高效的服务，提高客户的满意度和忠诚度，进一步提升营业网点的竞争能力。三是做好贵宾客户的维护和挖掘。按照“二八”定律，80%的利润由20%的人创造。各行要利用好改造后的贵宾室，发挥贵宾室的作用，为客户提供差别服务，支行要在营销费

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用上给予网点倾斜，做好客户的扩户工作。客户经理和大堂经理要充分发挥作用，要登陆个人优质客户关系管理系统（pcrm）系统和金钥匙专家理财系统（cfe）进行筛选，对成长性客户及时纳入贵宾客户服务范围，深度挖掘客户，做好潜在客户的服务和拓展。重点要瞄准中高端客户主动做好营销工作，提高中高端储源的扩张力，要向传销人员一样进行渗透，挖掘贵宾客户潜力，特别是对具有较深潜力的高端客户实行专人重点维护，对于重点客户，支行领导还应专门带领相关人员上门拜访。挖掘贵宾客户的生意圈、朋友圈、把客户关系变成朋友关系，把客户的“朋友”变成自己的朋友。要树立以客户为中心的服务理念，没有客户就什么也没有，只有抓住客户，才能实现个人金融产品的相互转换，做好理财、基金、黄金及储蓄存款的完美转换，销售要融入到为客户创造价值上。

2.加强中间业务收入。一是要加快理财产品销售。针对理财产品起点低的特点5万元起存，抓住贵宾客户，充分利用pcrm系统和cfe系统进行筛选，抓短限产品（安心快线），抓大户，做好储蓄存款和理财产品的转换。二是要加快基金销售。在资本市场低迷的情况下，要抓住货币基金申赎无手续费的特点，收益有保障成为其最大卖点。债券型基金风险较低，收益相比存款收益高，积极营销新客户开立基金账户。同时要积极营销基金定投业务，对定投中断的要电话回访，做好续投工作，加大宣传营销力度拓展新的定投客户。三是9

要抓好实物黄金、白银、存金通业务的营销。要通过电话回访的形式，向购买生肖实物黄金的老客户积极宣传龙年生肖实物黄金金条和白银。同时可向该类客户宣传我行新推出的“存金通”业务，把存金通业务的特点定位好；通过机关中层、网点负责人的带头宣传营销作用，引导员工全员营销，积极开展“存金通”业务。四是要加快借记卡发卡。大力宣传借记卡功能，借记卡可以全国通存通兑且24小时可以各家银行atm取现，储蓄存折只能全省通兑且只能在柜台办理业务，要抓住借记卡产品的优势来宣传营销。五是要加快扩大短消息客户数量。要对存量借记卡客户进行梳理，对未开通短消息服务的客户，要立足柜台，在客户办理常规业务转账、汇款支付业务时，要适时营销，柜员要提高主动营销意识，要积极宣传“资金变动多与少，一条短信全明了”。六是要大力发展个人结算、信用卡分期、商户分期等个人中间业务收入较高中间业务产品。一是各行要不断扩大个人人民币结算业务收入，要逐一分析个人人民币结算业务收入项下的产品衍生的中间业务收入，扩大收入占比。重点做好借记卡一级行内柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡跨一级行柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡他行atm交易手续费收入、借记卡年费收入、借记卡账户服务费收入、atm受理本行借记卡交易手续费收入、借记卡其他手续费收入。二是要扩大信用卡发卡量，为信用卡中间业务收入提供载

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体。三是要优化信用卡有效商户数量，加快pos机具布放，为信用卡分期和商户分期打造平台，进而实现信用卡中间业务收入的最大化。

3、加快投放非农个人贷款，做好非农个贷储备。要加快个贷投放进度，组织客户经理上门营销，抓住我行房抵贷、薪资保障贷款、商业用房置换式贷款的特点积极营销储备好客户，不能让资金规模等客户，要让客户等资金规模，避免因客户储备不足与规模增长空间有限的双重压力。各网点也要积极营销个人贷款，利用网点优势，抓住网点客户资源多，接触人多的优势，积极拓展，及时推荐客户，上门营销。

4、加快推进信用卡发卡速度，抢商家布放pos机具，搭建用卡环境，积极营销网上银行。

一是加快信用卡发卡。信用卡发卡重点做好白金贷记卡、准贷记卡、公务卡的发卡上。在白金贷记卡营销上，重点放在企业、有限公司的高管、优质个体工商户上以及我行个人贷款还款信用状况良好的存量客户和已结清的客户，要对他们进行跟踪重点营销，对没有贷款的客户要重点对成熟品牌商店的个体私营业主进行营销。在公务卡营销上，重点对各单位、政府五大班子司机、办公室主任、财务人员、政府办、采购人员、各局机关（乡镇）司机确定为营销对象，有针对性地开展营销，这些人员刷卡消费额高，给我行带来的收益大。

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二是加大宣传做好信用卡分期业务。信用卡分期业务分为卡分期和商户分期两种，各行要加大宣传力度，市行将统一制作易拉宝各网点要在商户处进行宣传。卡分期业务要积极宣传“516”分期付款业务，客户致电800-819-5599申请分期付款。商户分期重点做好汽车、家电、家具、装潢公司、酒店、婚纱影楼、珠宝商等与婚庆有关的行业进行宣传开展商户分期业务。各行要把商户分期业务作为农行生存发展的战略问题来考虑，今后国家将逐步限制现金的使用率，刷卡消费将成为普遍现象，应抢占市场通过扫街布放pos机具。对于当前有的商户对布放pos机具银行收取佣金算小账的客户，可分步实施，对商户布放转账电话，宣传转账电话免收手续费、能够减少商户现金收付量等好处的功能，绑定借记卡，锁定存款。各行应利用易拉宝、led进行广泛宣传，让客户和商户认知使用。

三是加强网上银行营销。柜员、大堂经理、客户经理要引导客户使用网上银行。宣传网上银行的好处，刮风下雨，数九寒冬，只要你办理了网上银行，足不出户，办理银行业务，加强柜面营销，提高柜员主动营销意识，客户在给孩子汇款时，柜员要抓住时机向家长推荐，使用网上银行，各网点要注意售后服务，对客户不明白的不清楚的电子银行产品的使用情况要组织专人进行讲解，必做到一对一服务，对客户负责，对产品负责。

第二篇：商业银行零售网点转型的思考商业银行零售网点转型的思考

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

（一）零售银行业务的涵义按照服务对象来分，银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。

（二）我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长，中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头，中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查，预计到2010年，中国将有25%的城市家庭步入中产阶层，而据中国财富管理论坛统计，目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户，中国持有流动性资产（现金、有价证券、非自住住宅等）超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见，零售银行业务客户群体广大，利润空间充足，而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上，而在我国这一比例不到20%，发展潜力巨大。

（三）零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测，批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下，而零售业

1务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大，以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使，许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务，零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说：银行不做对公，现在没饭吃，但如果不做对私，则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放，外资银行加速了在中国的扩张步伐，在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下，不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种，使国内商业银行面临新的挑战。

（四）国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多，分布广，从业人员数量大。2008年末，全国银行业金融机构网点总数（含综合性网点、不含离行式自助银行）达到179753家，网点员工数量超过70万人，这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务，增值产品逐渐增多，但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务，如果考虑网点各项运营成本，众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源，但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显，越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务，不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争，造成

2了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主，强调的是效率和准确性，业务技能比较单一，没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理，部分网点虽然配备客户经理，也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用，专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性，虽然信息技术运用水平不断提高，但是由于经营理念、业务流程的落后，银行网点的运营效率仍然比较低下，客户排队现象仍然比较突出，也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型，就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施，将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变，从而实现网点改善服务效率，增强网点销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性：

（一）传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个，即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速，但是，零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的，传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是，传统的银行网点属于交易核算型网点，其功能单

一、运行效率低下，并不能满足零

3售银行业务发展的需要，必须进行转型。

（二）零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐，且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度，吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范，商业银行不可能在产品价格（如利率、服务费）上做文章，而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力，而作为营销主渠道的零售网点，网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高，直接影响了竞争的成败。

（三）零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化，而许多银行基本是跟风者，看见他行推出新产品也跟随推出，没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的损失，这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

（四）零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象，反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低，银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少，绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措

4目前，国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例：

1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型，从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手，以增强核心市场竞争力为目标，围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升，累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目，在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后，2008年，建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点，二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。

2.中国民生银行

民生银行通过推行sop标准化，网点营业能力得到大幅提高，网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来，民生银行更加注重网点的运营能力，并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高，引入六西格玛方法论，提升网点配套服务能力，开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现，目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主，包括物理改造标准化、vi标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力，但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素，标准化的改造思路

5有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖，因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声，以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议：

（一）业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新，重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度，加快推出增值业务品种，并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务，如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新，提升附加价值。

2.测定传统业务价格，加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上，重新测定传统业务价格，提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务，要通过价格杠杆，进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种，要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上，形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟，金融客户对增值业务的了解和需求不足，因此，既要依托产品的创新，为客户提供多样化的选择，更要发挥营业网点客户经理的作用，了解客户真实想法，培养、激发客户的业务需求，使客户对于零售网点产生信任感，促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加atm、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道，制定低于人工服务的差别化价格策略，

6提高使用规模，分流柜面压力，降低营运成本，扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格，降低部分无效需求，对部分业务实行外包。

（二）客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选，明确目标客户。麦肯锡调查显示，未来几年，占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的，不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此，商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上，而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设，通过建立客户贡献度分析模型，综合计算一定时期客户对银行的贡献程度，并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后，银行营业网点应对不同贡献度的客户，采取差别化的服务策略。对于高价值的客户，要进一步强化客户的维护，通过提供优惠服务、增值服务，在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户，要注意维护客户关系，提高客户的忠诚度。对于潜在客户，着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户，应采取放弃、限制或强制提升的策略，如不再向其促销，限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值，培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待，对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务，促

7使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比，中端客户的数量更加庞大，随着财富积累，其相当一部分会转化为高端客户，因此，银行还应该对中端客户给予足够的重视，通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

（三）服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念，认识到位。服务是产品营销的重要环节，一方面，商业银行要奉行以客户为中心的理念，每名员工都要树立为客户服务的宗旨，为客户提供最佳服务;另一方面，商业银行还要形成差别化服务的观念，根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户，通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务，花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通，发掘更多的交易机会，还可以对中高端客户发放vip卡，持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求，营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求，同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究，服务功能更加全面。而普通客户，则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0，最低存款余额为50万港元，手续费每月40港元，但余额达到100万港

8元的可免手续费。

为实现五个结合，促进我行健康快速发展，我认为要从以下几个方面着手：

1、完善的基础建设。要完善网点各项必备设施，做足面子工程；要优化业务流程，提升网点销售能力；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到atm自助及电子渠道；要优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。通过电子显示屏、宣传折页等公示业务收费标准，包含资费、利率、汇率、手续费等，亮出服务规范和标准；在网点服务公告牌、电子屏等重要地方公布服务承诺，接受群众监督，体现“xxx银行精益求精方便快捷服务周到”的服务承诺。看到的标识、标牌、设施、设备，柜员服务流程、接待用语全部统一规范。

2、定位科学明确，避免一刀切的网点定位。定位是网点转型的基础，xxx银行的口号是服务“三农”，这使众多网点把目光定位于基层大众，这无可厚非。然而，在复杂的客户群体面前，我们要细分客户，在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，真正实现网点的准确定位；