《法院系统信息化建设问题与探索》

法院系统信息化建设问题与探索

信息化建设实践与探索

中国电力财务有限公司

随着现代金融行业的高速发展，信息化已经成为金融企业管理运营水平的重要标志和提升核心竞争力的重要手段。作为我国金融行业不可或缺的重要组成部分，集团财务公司通过信息化建设，有力的推动了公司管理运营、资金管理、客户服务等各方面水平的提升。在未来一段时期内，信息化也必将成为财务公司战略发展的重要内容。

中国电力财务有限公司（以下简称“中国电财”或“公司”）是经中国人民银行批准、由中国电力信托投资有限公司改组成立的非银行金融机构，由国家电网公司控股，注册资本金50亿元，目前拥有东北、西北、华中、华东、华北5家区域分公司和20家省级业务部，员工800余人，经营范围涵盖资金结算、存款、贷款、融资租赁、票据、贴现、债券承销、证券投资以及财务顾问等。中国电财自成立以来，一直高度重视公司的信息化建设，并始终将信息化纳入公司总体战略发展布局之中。经过多年信息化建设的实践，中国电财建设完成了覆盖全公司的一体化企业级信息系统，实现了业务与信息化的深度融合与创新发展，主要情况介绍如下。

一、中国电财信息化总体情况

经过多年发展，中国电财信息化已经渗透到企业经营管理的各个环节，形成了“以一体化平台为基础，以应用系统为核心，以保障体系为支撑”的sg186企业信息化体系。其总体内容主要包括一体化平台、业务应用及信息化保障体系：一体化平台就是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息集成平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；业务应用就是建成适应公司管理需求的业务运营、客户服务、财务管理、协同办公、人力资源、综合管理等六大业务应用，提高公司各项业务的管理能力；信息化保障体系就是建立健全信息安全、信息管控等六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展。

在一体化信息平台方面，信息网络形成了公司光纤专线和备份链路的广域专网，规范和统一了网络出口和网络安全管理，实现了公司总部、25家分支机构以及集团成员单位的网络互连。按照国家a级机房标准建设了生产数据中心和测试培训中心，使得业务数据能进行充分共享和安全管理。按照国家电网公司统一部署，完成了“两地三中心”数据级容灾。完成了数据交换系统的安装部署，实现与国网系统的数据级联。全面实公司核心业务系统的一体化应用集成，实现了业务间流程协同作业，人力资源系统、综合管理系统、协同办公系统实现了门户级集成。按照国家电网公司的典型设计建设了企业门户，实现了分公司虚拟门户、即时通讯系统的有效集成，实现了审计系统、办公系统、内部网站等多种应用系统集成和单点登陆。

在业务应用系统建设方面，中国电财按照“业务应用一体化、应用部署集中化”的技术策略，实现核心业务系统数据、应用大集中和综合管理系统的部署大集中。核心业务系统是支撑公司业务经营和管理的生产系统，覆盖中国电财25家分支机构，涵盖了业务运营、客户服务以及财务管理三大应用，实现了公司业务“在线运营、在线管理、在线监控”的目标，全年通过系统处理集团资金结算量超过10万亿元。推进资金结算系统建设，构建企业集团到14家商业银行的统一资金结算通道，搭建了集团统一高效的“资金池”，有力支撑集团的资金集中化管理与集团化运作。按照国家电网公司统一部署，积极推进erp系统实施，在国网金融平台首家完成试点上线及单轨验收，顺利完成项目实施和人资、财务两个专业基础应用，实现sap与核心业务系统、财务管控系统应用集成，初步实现“人财一体化”和“业财一体化”。积极推进协同办公系统、人力资源系统、审计管理系统、纪检监察管理、企业年金管理系统的推广实施，成为国家电网公司系统内的首批试点或推广应用单位。

在信息保障体系方面，中国电财针对不同的体系制定了不同的建设方针和原则，并进行了科学的整合。在制定完成中国电财“十二五”信息化发展规划并首批通过国家电网公司组织的示范评审，明确了“十二五”期间全面建设中国电财sg-erp的工作目标与发展思路。建立了符合iso20000国际运维标准、覆盖全公司范围的“两级三线”信息运维体系，有力保障了信息系统安全稳定运行。基于金融行业特征和中国电财信息化的发展历程，确定了“以统一管理为龙头，集中建设与优质服务为两翼”的信息化管理管控模式。遵循“立足财务公司特征、遵循国网相关要求、借鉴商业银行标准”的建设原则，按照定时间、定人员、定方案、定措施的“四定”工作方法，开展信息化评价考核体系建设。按照“从项目中来，到项目中去”的原则，着力解决信息化项目中的关键技术、难点技术和重大问题，依赖有效的管理机制、人才组织和资金资源保障进行技术研究的构建。按照“集中统一领导、把握关键技术、发动业务部门、培养运维团队”的策略，构建信息化人才队伍，形成了层次鲜明、科学合理的人才队伍体系。

经过多年发展，中国电财信息化工作得到了国资委、国家电网公司、银监会、财务公司协会等上级单位的高度肯定与认可，先后荣获“国家电网公司信息化sg186工程建设示范单位”，“国资委央企首批信息化示范工程”、国家电网公司科技进步特等奖、一等奖及二等奖、第十五届全国企业管理现代化创新成果二等奖等荣誉，连续4年荣获国家电网公司信息化工作先进单位称号。初步建立了一套“安全稳定、架构合理、功能完备、标准规范”的一体化企业级信息系统，有力支撑了集团资金管理与财务公司经营管理的各项工作。

二、推动信息化与业务深度融合，支撑财务公司创新发展

作为国家电网公司的直属金融机构，中国电财具有独特的内外部环境。从外部环境来看，党的十七大提出要实现工业化与信息化的融合发展，“两化融合”在金融行业的具体体现，就是要实现业务与信息化的融合发展。中国电财的业务运营具有典型的金融行业特征，业务主要围绕结算、信贷和中间业务开展，服务对象限于国家电网公司及成员单位。同时作为集团的直属单位，在内部管理、组织人事、行政和审计等方面，要遵循和执行集团统一的管理要求。从内部环境来看，中国电财通过公司总部、分公司和省级业务部三级机构，直接服务于国家电网公司总部及网省公司，向电网企业提供资金结算、信贷，财务顾问等金融服务，形成了国家电网公司统一的资金管理平台，有力的提高了国家电网公司的整体效益和资金管理效率。作为财务公司，中国电财要适应符合行业监管的信息化要求，同时与多家商业银行建立合作关系，为国家电网公司提供融资和资金管理支持，支持电网建设，成为连接集团和银行的纽带和桥梁。

面临内外部环境要求，在公司信息化建设初期，中国电财按照国网公司信息化sg186工程总体要求，结合公司金融行业特征，提出了“以一体化平台为基础，以应用系统为核心，以六大信息保障体系为支撑”的sg186企业信息化体系，明确了信息化发展思路：一是按照“业务应用一体化、应用部署集中化”的架构策略，自主建设应用系统；二是在信息安全的前提下，推进基础设施建设，保障公司总部大集中模式的实现，支撑日常业务的有序开展；三是信息化建设与服务并重，通过集中建设、分级服务的模式，实现集约化管理下的高水平的客户服务。

信息化本质上是管理变革，而信息化建设是一项复杂的系统工程，只要企业领导层高度重视，把握正确的方向和定位，采用科学有效的工作方法，就能确保信息化取得成效，为企业战略发展目标的实现提供有力支撑。

一是是明确方向定位。坚持信息化服务企业发展战略。中国电财信息化始终坚持围绕公司发展战略，不断适应公司各阶段战略目标，提出各阶段信息化建设规划并不断进行滚动修订。满足行业监管标准。高度重视信息系统风险，对照银监会《企业集团财务公司风险评价和分类监管指引》要求，开展信息系统评价，公司将信息系统风险纳入公司经营风险统一管理；落实银监会《银行业重要信息系统突发事件应急管理规范》要求，完善公司信息系统应急预案并定期组织演练；按照银监会《电子银行业务管理办法》和《电子银行安全评估指引》要求，聘请国家安全权威认证机构对公司客户服务系统进行安全评测认证。满足集团主管标准。深入开展信息化sg186工程建设，与国家电网公司信息化建设步伐保持一致并达到先进行列；贯彻落实国家电网公司信息化管理标准和技术标准，达标贯标。

二是掌握科学的工作方式方法。系统建设与安全运维并重。系统建设与安全运维并重是指信息安全理念贯彻落实到信息化建设的各个阶段，各个环节，全过程；系统建设与安全运维并重，特别是数据大集中，集中了数据，也集中和放大力风险，所以在系统建设和安全运行发生冲突时，要确保安全第一；信息安全的关键在预防，要做好安全规划和有效的防范计划；做好应急预案，组织演练是应对信息安全事件的重要措施。学习借鉴成功经验。核心业务应用系统建设借鉴商业银行和同行成功经验，发挥专业咨询公司的技术优势，包括借鉴银行体系架购和系统设计思想；引入专业咨询机构，业务系统需求分析引入毕博咨询，业务系统项目监理所引入ibm公司；在业务系统项目建设前，走访中石油、中石化、华能等财务公司，学习借鉴成功经验。遵循客观规律、探索科学有效方法。在信息化建设过程中尊重规律，不断探索科学有效的工作方法，包括遵循软件开发的一般规律（需求－设计－开发－测试－试运行－验收－推广应用－评估－效益分析－持续优化）；在系统建设过程中积极探索有效方法，如引入高水平监理，实施项目质量和过程控制；组织开展安全测评和认证，提升系统品质和客户信任度；关键阶段组织集中攻坚，短期内度过问题井喷期等。三是信息化须具备良好的外部环境。领导高度重视。信息化建设成功的关键要素是领导重视、业务配合、认识到位、方法科学、组织有序。没有领导层的重视，就无法保障信息化建设的人财物资源，信息化建设只能是一纸空谈，没有广泛的员工参与，就无法保障信息化建设落到实处。业务流程规范。规范化是信息化的前提，企业战略、业务和信息化是一个有机的整体，业务模式决定信息系统的架构，只有规范、统一的业务流程才能转变稳定系统需求、系统功能，信息化才能推动业务管理跨越式发展。推进管理变革。信息化推广应用是一个变革的过程，但实施变革过程中会有一定时期的动荡过程。特别是大型应用系统上线前，都应该进行主动的变革管理，同时，信息技术部门应该积极改善和优化系统，各业务管理部门要加强引导、正确认识、主动适应。